Um dos principais erros das empresas ao tentar inovar é tratar a questão como um tema isolado, e não uma estratégia conectada aos objetivos do negócio
Autor: Bruno Dietrich Bicca
A inovação deixou de ocupar apenas discurso para se tornar prioridade estratégica nas grandes empresas brasileiras. O anuário Valor Inovação Brasil 2025 mostra que cresceu a parcela de companhias que destinam mais de 5% da receita líquida para renovação de negócios, especialmente nos setores de farmacêuticas e ciências da vida, tecnologia da informação, cosméticos, telecomunicações e bancos.
Para implementar uma cultura de transformação de forma consistente, empresas tradicionais precisam deixar de enxergar a inovação como um departamento isolado ou uma iniciativa pontual. A mudança começa quando inovar passa a ser entendido como uma capacidade distribuída por toda a organização. Na prática, isso exige uma mudança importante, substituindo a lógica do “acertar de primeira” por uma mentalidade experimental, em que hipóteses são testadas continuamente e o erro controlado faz parte do processo de aprendizado. Sem um ambiente com tolerância equilibrada ao risco, novas ideias dificilmente ganham espaço dentro das companhias.
No campo operacional, três fatores costumam ser determinantes para que a inovação aconteça de forma estruturada. O primeiro é a criação de uma governança dual, em que o core business mantém foco em eficiência enquanto iniciativas inovadoras operam em ciclos mais curtos e métricas próprias. O segundo é a destinação real de recursos para projetos exploratórios, com apoio direto da alta liderança. O terceiro é a abertura ao ecossistema externo, incluindo startups, universidades e parceiros estratégicos, capazes de acelerar aprendizado e reduzir riscos. É preciso ter alinhamento entre estrutura, incentivos, métricas e discurso interno. Quando esses elementos não caminham juntos, a cultura inovadora dificilmente se sustenta.
Um dos principais erros das empresas ao tentar inovar é tratar a questão como um tema isolado, e não uma estratégia conectada aos objetivos do negócio. Muitas organizações lançam hackathons, laboratórios e programas internos sem definir claramente quais oportunidades desejam explorar, o que resulta em iniciativas dispersas e pouco efetivas. Outro equívoco comum é confundir inovação com digitalização, já que modernizar processos não significa necessariamente criar novos modelos de negócio ou novas fontes de receita. Também há casos de “innovation theater“, quando as companhias investem mais em comunicação do que em resultados concretos, com projetos que não avançam além da fase inicial. Para evitar esse cenário, especialistas defendem a construção de uma tese alinhada à estratégia da companhia, além de modelos de governança, métricas e mecanismos que permitam transformar ideias validadas em novas frentes de crescimento.
Nesse cenário, a liderança exerce papel decisivo. Cultura de inovação não se consolida apenas por discurso institucional, mas pela forma como a alta gestão direciona recursos, estabelece prioridades e reage aos riscos inerentes ao processo de experimentação. Quando executivos dedicam tempo às iniciativas, protegem orçamento e reconhecem aprendizados, mesmo em projetos que não avançam, a mensagem transmitida para a organização é de que inovar faz parte da estratégia. A liderança intermediária também se tornou peça-chave nesse processo. Em muitas organizações, são justamente os gestores pressionados por metas de curto prazo que acabam bloqueando iniciativas exploratórias por falta de tempo, recursos ou incentivo adequado.
No fim, o que separa empresas que evoluem das que ficam para trás não é apenas o volume de investimento, mas a capacidade de transformar experimentação, aprendizado e adaptação em parte da cultura organizacional. Em um mercado cada vez mais dinâmico, organizações que conseguem equilibrar eficiência operacional e renovação contínua ampliam competitividade, aceleram respostas às mudanças do mercado, diversificam receitas, fortalecem a atração de talentos e criam novas oportunidades de negócios.
Bruno Dietrich Bicca é cofundador da Origin Inovação.
