Experiências extraordinárias nascem de culturas organizacionais sólidas, construídas a partir de uma genuína centralidade no cliente e de cima para baixo
Autor: Eric Garmes
Toda empresa diz que coloca o cliente no centro. É uma frase que cabe em qualquer manifesto de marca, em qualquer slide de apresentação institucional, em qualquer treinamento de onboarding. O problema é que, na prática, o discurso não paga conta de retrabalho, não impede a perda de um cliente insatisfeito e não constrói cultura. Centralidade no cliente não é uma frase para a parede da recepção, ela é uma decisão de orçamento, de contratação e de prioridade que tem que começar a ser tomada na cadeira do CEO.
Os dados mais recentes do mercado brasileiro confirmam esse ponto de forma direta: quando a experiência do cliente de fato funciona, ela não nasce de uma área isolada de atendimento. Nasce de uma escolha de liderança.
O gap que separa discurso de execução
O Índice de Centralidade no Cliente das Empresas no Brasil, pesquisa desenvolvida pela ClienteSA em parceria com a ESPM e apresentada na edição 2026 do ClienteSA X-Summit, trouxe um dado que deveria incomodar qualquer conselho de administração. O estudo revelou um leve recuo no indicador geral, provocado principalmente pela distância entre a elevada avaliação das empresas em estratégia e a queda observada na capacidade de execução e na agilidade operacional.
Em outras palavras: as empresas brasileiras sabem, teoricamente, o que deveriam fazer. Sabem escrever a estratégia, sabem apresentá-la em um planejamento anual, sabem defendê-la em uma reunião de board. O que falha é a tradução dessa estratégia em prática cotidiana — e é exatamente nessa lacuna entre discurso corporativo e execução real que o papel do CEO deixa de ser opcional e se torna decisivo.
Quando o CEO puxa, a cultura segue
A boa notícia é que essa mesma pesquisa também trouxe um contraponto relevante: o elevado nível de conhecimento e comprometimento dos CEOs com a cultura cliente, evidenciando que a alta liderança brasileira tem assumido protagonismo cada vez maior na construção de organizações verdadeiramente customer centric. O problema não é falta de consciência no topo — é a dificuldade de transformar essa consciência em decisões estruturais que cheguem até a ponta da operação.
Cliente como ativo estratégico, não como área de suporte
Um dos pontos mais citados por especialistas do setor na atual safra de debates sobre CX no Brasil é justamente essa mudança de status do cliente dentro da organização. A experiência do cliente só se torna verdadeiramente relevante quando demonstra impacto objetivo em receita, retenção, custo, risco e valor de marca — e o cliente precisa deixar de ser discurso para ser entendido como ativo estratégico do negócio, porque sem cliente, não há empresa.
Essa frase parece óbvia, mas revela um problema estrutural real: enquanto o cliente for tratado como pauta de apresentação institucional, ele competirá por atenção e orçamento em desvantagem frente a áreas que já têm métrica financeira direta, como vendas ou operações. É apenas quando a liderança decide tratar a experiência do cliente com o mesmo rigor analítico dado a qualquer outra linha do balanço que ela deixa de ser vulnerável a cortes na primeira crise de orçamento.
O maior obstáculo não é estratégia — é gente e execução
Existe algo que trava as empresas brasileiras hoje nesse caminho: uma discussão sobre o maior gargalo do mercado — a falta de gente preparada para transformar estratégia em execução. Isso reposiciona a responsabilidade do CEO de forma ainda mais concreta. Não basta declarar centralidade no cliente como valor da empresa; é preciso decidir contratar, treinar e reter as pessoas capazes de operacionalizar esse valor no dia a dia — o que envolve orçamento de capacitação, estrutura de carreira e, muitas vezes, reorganização de times que antes trabalhavam isolados.
Esse ponto também apareceu com força nos debates sobre a chamada economia da experiência: o grande desafio das empresas é traduzir indicadores de CX em linguagem capaz de dialogar com áreas como finanças, conectando retenção e redução de churn a impacto direto no caixa, além de integrar áreas internas com KPIs compartilhados entre áreas que tocam a jornada do cliente — incluindo o atendimento, ainda tratado por muitas empresas como custo, e não como investimento.
Romper esse silo entre atendimento e as demais áreas do negócio não é uma decisão que uma gerência de CX consegue tomar sozinha. É uma decisão de arquitetura organizacional — e arquitetura organizacional é, por definição, responsabilidade da liderança máxima da empresa.
A economia da experiência não perdoa quem trata isso como discurso
Hoje, o mercado brasileiro se encontra em um cenário onde produtos e serviços tendem a se tornar cada vez mais parecidos entre concorrentes, a experiência deixou de ocupar um espaço periférico nas organizações para assumir posição central nas estratégias — em muitos setores, já se tornou o principal fator de escolha, fidelização e crescimento.
Mas experiências excepcionais não nascem por acaso, nem nascem de um departamento isolado de atendimento trabalhando bem apesar da empresa ao redor. Elas nascem de culturas organizacionais sólidas, construídas a partir de uma genuína centralidade no cliente — e cultura organizacional, por definição, se constrói de cima para baixo. Um CEO que trata experiência do cliente como discurso de marketing constrói, na melhor das hipóteses, uma empresa que fala bem sobre o assunto. Um CEO que trata experiência do cliente como decisão de liderança — de orçamento, de gente, de estrutura — constrói uma empresa que efetivamente entrega isso. A diferença entre as duas não aparece na campanha publicitária. Aparece no resultado, na retenção e, cada vez mais, no valor de mercado de quem entendeu essa diferença antes da concorrência.
Eric Garmes é CEO da Paschoalotto.
