As marcas brasileiras que mais crescem nos EUA são as que investem em equipes locais, adaptação cultural e operações dedicadas
Autor: Marcelo Goulart
“Minha terra tem palmeiras onde canta o sabiá”. Poucos versos traduzem tão bem a experiência de ser um brasileiro fora de sua terra quanto a abertura de “Canção do Exílio”, de Gonçalves Dias. Escrito em 1843, quando o autor estudava Direito em Coimbra, o poema atravessou gerações como um símbolo da saudade de casa, da mesma forma que o sabor do guaraná e o cheiro de pão de queijo no forno. Nos EUA, onde vivem cerca de 2,8 milhões de brasileiros, segundo o Itamaraty, esse sentimento movimenta um mercado com doces, bebidas, temperos e ingredientes que ajudam gente como eu, que emigrou, a manter vínculos afetivos no dia a dia com o Brasil.
Esse setor tem nome: é o mercado da saudade, um ecossistema consolidado que atende brasileiros que vivem fora do País. Para muitas empresas, pode ser a primeira porta de entrada para a internacionalização. Mas há um problema em enxergá-lo como estratégia suficiente para crescer no exterior – ou, pior ainda, como destino final. Existe uma diferença importante entre exportar produtos para comunidades brasileiras e construir uma operação internacional relevante. E é justamente aí que muitas empresas erram.
O mercado da saudade é legítimo, importante e pode ser financeiramente interessante em determinados contextos. Mas pode trazer inúmeros desafios, sem necessariamente resultar numa presença consistente nos Estados Unidos ou em outro país. É fácil entender: apesar do país ter a maior colônia brasileira no exterior, não chegamos a ser mais do que 0,6% da população americana.
Por mais que seja expressivo, o público brasileiro é limitado quando comparado ao tamanho do mercado americano como um todo e dificilmente terá poder de compra o suficiente para sustentar uma operação robusta no país. Na prática, isso significa que as empresas que permanecem restritas ao apelo da nostalgia frequentemente acabam operando em pequena escala, sem musculatura suficiente para investir em branding, distribuição, equipe local ou expansão consistente.
Em muitos casos, a própria marca sequer lidera esse processo. Afinal, o ecossistema já funciona quase de maneira autônoma. Distribuidores especializados importam produtos brasileiros, abastecem supermercados voltados à comunidade imigrante e mantêm esse circuito ativo sem que exista, necessariamente, uma estratégia estruturada de internacionalização por trás da operação.
É o que explica por que tantas marcas brasileiras “estão” nos Estados Unidos sem, de fato, terem se tornado relevantes no mercado americano. Ter um produto na prateleira não significa construir marca – e, às vezes, pode até ser um grande engano.
Sem deixar o ninho
Na prática, vejo três modelos diferentes de internacionalização acontecendo hoje entre empresas brasileiras. O primeiro é justamente o modelo do mercado da saudade. Ele pode funcionar como teste inicial ou presença complementar, mas normalmente as marcas acabam encontrando limites rápidos de escala.
O segundo modelo é um dos mais comuns e, talvez, o mais problemático: ele acontece com empresas que tentam internacionalizar sua marca sem descentralizar as operações, tal como um imigrante que continua pensando apenas no país natal. Aqui, a estratégia segue sendo definida no Brasil, o marketing continua pensando na cabeça do consumidor brasileiro e as decisões permanecem presas à dinâmica da matriz.
Normalmente, este formato cria operações lentas, pouco adaptáveis e desconectadas do consumidor local. O resultado costuma ser previsível: presença pontual, dificuldade de escala e pouca relevância fora do público brasileiro. Via de regra, isso acontece com quem acha que expandir para os Estados Unidos é apenas um passo natural, como se a Flórida fosse apenas mais um Estado no território brasileiro.
Expansão internacional não é algo simples. Não basta apenas encontrar um distribuidor, colocar o produto para rodar e esperar que o mercado responda da mesma maneira. Consumidores diferentes exigem leituras diferentes – o que passa por detalhes pequenos, mas que fazem enorme diferença. Embalagem, posicionamento, linguagem, comunicação, preço… às vezes, até o modo de preparo influencia na adoção pelo consumidor dos EUA.
Em alguns casos, o problema não está na qualidade do item vendido, mas na incapacidade de traduzir seu valor para alguém que não compartilha o mesmo repertório cultural. Ninguém precisa explicar para um brasileiro o que é um refrigerante de guaraná. Mas o consumidor americano terá dificuldade de entender como uma fruta que parece um olho vira uma bebida deliciosa e refrescante. Ele não conhece as marcas, não entende as referências implícitas, nem tem relação emocional prévia com o produto. O que parece óbvio para nós muitas vezes precisa ser apresentado do zero.
Começar de novo
Tal como viver em outro país, internacionalizar exige menos orgulho e mais adaptabilidade. É por isso que acredito firmemente no terceiro modelo de expansão: o das empresas que decidem realmente construir uma operação internacional. Mais do que uma frente comercial, é preciso encarar o estabelecimento da filial estrangeira como a criação de uma nova empresa.
Ao longo da última década, as marcas brasileiras que mais avançaram de forma consistente nos EUA foram as que investiram em equipes locais, adaptação cultural e operações dedicadas. Sobretudo, aquelas que dão ao time americano a autonomia para tomada de decisão – melhor ainda se um dos sócios vier morar no País. São operações que demonstram foco, investimento e, principalmente, disposição para aprender sobre um novo mercado antes de tentar escalá-lo.
É importante entender que o sonho de “fazer a América” tem de acontecer passo a passo. Não por acaso, muitas das operações mais bem-sucedidas começam de maneira regionalizada. A Flórida, por exemplo, costuma ser um ponto de partida natural para empresas brasileiras por reunir proximidade logística, presença relevante da comunidade brasileira e um ambiente cultural mais receptivo. Faz muito mais sentido aprender, adaptar, ajustar produto e entender comportamento de consumo em um primeiro território antes de expandir para os EUA como um todo.
As empresas brasileiras frequentemente chegam aos Estados Unidos acreditando que o simples fato de terem um produto de qualidade será suficiente para conquistar espaço. Não é. Claro que não é preciso “baixar a cabeça” para vencer a qualquer custo, mas é importante ter humildade para reconhecer que a excelência por si só raramente garante relevância em um mercado extremamente competitivo e saturado de opções.
Ao longo de quase 12 anos nos EUA, percebi que as marcas que conseguem crescer aqui entendem que não estão apenas exportando produtos ou aumentando o faturamento. Pelo contrário: elas sabem que estão construindo uma nova relação com outro consumidor, dentro de outra lógica cultural, em um ambiente competitivo completamente diferente.
No fim, o erro de muitas empresas é imaginar que basta atravessar fronteiras para repetir o sucesso construído no Brasil. Mas, como diria Gonçalves Dias, “as aves que aqui gorjeiam, não gorjeiam como lá”. Ou seja: mercados, consumidores e culturas “cantam” de maneiras diferentes. Quem entender isso tem mais chances de ir além da nostalgia e se tornar uma presença real.
Marcelo Goulart é fundador e CEO da AMG.
