Três modelos, três casos de sucesso. Oi, Sulamérica e Cemig. O modelo da companhia enérgica do Estado de Minas Gerais iniciou há cerca de doze anos pela área de atendimento a clientes. A central era própria, disponibilizando dois números de telefone para atendimento aos clientes. A medida em que a demanda cresceu, foram criadas duas centrais de atendimento, mas ao longo dos anos, a demanda foi se tornando mais significativa e não era mais suportada pela estrutura interna. Foi quando optaram pela terceirização dos serviços com a AeC. “Antes do projeto com a AeC, a empresa fazia 70% do atendimento na empresa parceira e 30% na própria Cemig. Com o inicio da parceria com a AeC, 100% das atividades foram direcionadas para a empresa parceira, tanto em estrutura como em força de trabalho. Essas empresas são especialistas no segmento, trabalham com habilidade e competência na gestão dos serviços e das pessoas.
Com a experiência de empresas parceiras podemos proporcionar aos nossos clientes atendimento qualificado e padronizado, com as melhores técnicas e a melhor tecnologia disponível no mercado”, avalia Mauro Marinho Campos, gerente das centrais de relacionamento com o cliente da Cemig.
Com o projeto, que teve início em setembro de 2008 e foi concluído em julho de 2009, todo o serviço de teleatendimento ativo da Cemig foi terceirizado, prestando atendimento a sete milhões de clientes. O atendimento inclui ainda atividade via chat e e-mail, além de suporte a processos internos como suporte a eletricistas em campo, suporte aos Procons, em caso de processos de clientes, e suporte às lojas de atendimento. Além de todo o atendimento ao cliente e suporte a outras áreas da empresa, a Cemig também terceiriza a elaboração de projetos de rede e distribuição, elaboração de projeto e construção de subestações, linhas e redes, além de serviços de leitura de medidores.
De acordo com Campos, o principal fator que levou a empresa a implementar BPO foi a busca pela otimização dos serviços de teleatendimento, principalmente quanto ao aumento da capacidade de atendimento, atualização da infraestrutura e gestão da força de trabalho contratada. “Após a migração dos serviços e a transição natural, tivemos maior domínio do produto que contratamos e obtivemos melhorias na gestão de toda a estrutura, tanto física como na gestão de pessoas. A parceria com a AeC trouxe um processo de amadurecimento e aprendizado à empresa, resultando no aprimoramento da oferta aos clientes, na gestão e recrutamento de pessoas e na monitoria dos serviços prestados. É uma relação ganha-ganha, tanto para a Cemig como para a AeC, e quem ganha com isso é o cliente, que dispõe do melhor atendimento.”
SULAMÉRICA – A parceria entre a Sulamérica e a IBM Brasil começou em 2005, focada na gestão gerencia de infraestrutura de tecnologia da informação. Com esse novo acordo, a IBM fica responsável pelas atividades de back office da unidade de negócios de seguros de pessoas e previdência, o que inclui os processos de emissão de apólices, manutenção de cadastros, gestão de documentos, regulação de sinistros e pagamento de resgates. O contrato, de aproximadamente R$ 400 milhões, terá duração de 12 anos. O acordo prevê ainda a terceirização das atividades de infraestrutura de tecnologia da informação, a manutenção dos sistemas e a construção de um centro de serviços dedicado. E para manter a continuidade dos serviços, atualmente realizados pela empresa, a divisão de consultoria da IBM Brasil dará suporte aos aplicativos atuais e contratará os profissionais atualmente alocados nessa operação da seguradora.
Como resultado da parceria, a IBM desenvolverá uma nova plataforma para processamento de operações de seguro de pessoas e previdência para o mercado brasileiro, contando também com a Control Consultoria, seu parceiro de negócios. Segundo Renato Russo, vice-presidente de Vida e Previdência da Sulamérica, o desenvolvimento desse sistema está em linha com o objetivo da seguradora de atingir elevados níveis de excelência na prestação de serviços a seus clientes e corretores, trazendo ainda maior flexibilidade no desenvolvimento de produtos. “Através desse contrato, a Sulamérica espera atingir uma importante economia de custos já a partir do primeiro ano da terceirização”, completa Russo. Segundo Eduardo Bandeira de Mello Joia, vice-presidente de negócios estratégicos da IBM Brasil, esse é um projeto inédito na América Latina. “Pela primeira vez, uma seguradora terceiriza atividades relacionadas diretamente ao negócio com essa abrangência. Com essa iniciativa, são esperados vários benefícios para a Sulamérica, como redução de custos e maior agilidade devido à automação dos processos, ampliando a vantagem competitiva da empresa.
Além disso, os funcionários da empresa poderão se dedicar a ações mais estratégicas como propor inovações e melhorias no relacionamento com os clientes, contribuindo com mais inteligência para desenvolvimento do negócio.”
A operadora de telefonia Oi também apostou no BPO. A escolha foi motivada por dois fatores, segundo Levi Pereira Figueiredo Neto, gerente de serviço de gente. “O primeiro foi agregar valor ao atendimento do cliente interno da OI. Temos uma dispersão geográfica muito complexa e, com isso, era muito difícil manter o mesmo nível de atendimento. O segundo fator é que, ao migrar todo este serviço operacional para o parceiro, foi possível investir em colaboradores mais especializados, com o perfil consultivo. Criamos um canal único e padronizado de atendimento ao colaborador, independente do estado que ele trabalhe. No RH adotamos como BPO as atividades transacionais e de altos volumes, como por exemplo, gestão de férias, controle de jornada, benefícios, informe de rendimento, contribuição sindical, contra-cheque e outros. A delegação do processo fim a fim a um parceiro nos permite acompanhar e ter conhecimento de quais são os principais pontos de melhorias que temos para oferecer um serviço de qualidade para os nossos colaboradores.”
E agora, o que terceirizar?
Cada vez mais, as estratégias organizacionais empurram para terceiros a gestão do que não é core business. Há três décadas, foi o básico como a área de limpeza e segurança. Aos poucos, o que ganha espaço é o estratégico, batizado business process outsourcing, o BPO oferece vantagens como permitir a gestão de custos e atualização tecnológica
Os números são animadores. De acordo com IDC, em 2009, o mercado de Business Process Outsourcing (BPO) movimentou cerca de US$ 508 bilhões no mundo, sendo US$ 7,9 bilhões só no Brasil, com crescimento superior à média global do setor. Um volume que atrai a atenção de grandes grupos corporativos, como as empresas de callcenter. Entre os motivos que levam à adoção do BPO estão foco no core business, melhoria nos processos de negócio e transformação de custos fixos em variáveis. Até 2011, segundo o instituto, o Brasil deve crescer cerca de 16% ao ano, contra a taxa global de 12%. O IDC aponta também que os processos que tendem a ser mais terceirizados são contabilidade e atendimento ao cliente, com 27% de crescimento até 2011; e recursos humanos, com 24%. Já segundo o Gartner, o mercado mundial da terceirização de processos de negócios chegará a US$ 234,1 bilhões de dólares em 2011 e um estudo da Frost & Sullivan aponta que 40% das empresas listadas no top 500 brasileiro devem contratar algum tipo de outsourcing de processo de negócios.
Mas como surgiu esse BPO? Trata-se da evolução na oferta de tecnologias que vai da infraestrutura de telecomunicações, passando por sistemas de informação (aplicativos de gestão e business process management – BPM) e mobilidade, na opinião de Enio Klein, diretor da K&G Sistemas e professor nas áreas de Marketing e Vendas da BSP (Business School São Paulo).. “Essas plataformas tecnológicas evoluíram e permitem as ofertas chamadas on demand ou as a service, que dão ao provedor a possibilidade de ganhos de escala.” Com o mercado em plena expansão, as empresas não estão poupando esforços para oferecer a melhor estratégia e a tecnologia mais inovadora para seus clientes, especialmente as companhias de contact center.
Uma delas é a Tivit, que possui ofertas neste segmento há mais de dez anos. Segundo Marco Antonio Theodoro, diretor comercial de BPO, a empresa foi pioneira ao incorporar o conceito de BPO em seu portfólio e acabou se especializando em operações complexas e de larga escala, como as de back office e cobrança. “A Tivit também foi a primeira a perceber a receptividade de seus clientes à ideia de gerir apenas um parceiro para serviços de infraestrutura de TI, sistemas aplicativos e BPO. Em 2007, apenas dois dos 10 maiores clientes da empresa utilizam serviços de mais de uma dessas áreas de negócios. Em 2009, esse número pulou para sete entre os 10 maiores clientes. Este número evoluiu pelas vantagens em gerir um único parceiro para mais de uma dessas áreas”, ressalta Theodoro.
Este ano, com um investimento de R$ 8 milhões, a empresa lançará o projeto Tivit Next Generation BPO, que contará com a migração de todos os servidores da torre de BPO para os dois data centers da companhia. Com isso, todo ambiente tecnológico da área de negócios de BPO passa a ser gerenciado pela área de infraestrutura de TI da companhia. “Um exemplo de ferramenta tecnológica é o CCO – Centro de Comando Operacional – da área de BPO, no qual é possível, de um único lugar, termos uma visão única de todas as operações de BPO da companhia. O CCO de BPO foi inspirado e customizado a partir do CCO da torre de infraestrutura de TI, que já possui um modelo maduro e eficiente”, conta Theodoro. Outra novidade é o foco na solução de gateway de pagamento, desenvolvido pela torre de sistemas aplicativos da Tivit. “Trata-se de uma plataforma ágil e segura para integração e processamento de transações de pagamento, por meio de uma interface única de comunicação. A solução permite ainda gerenciar, em tempo real, todas as transações nos mais variados meios de pagamento e formas de cobrança.”
Na Atento, este processo teve início por volta de 2004, quando a companhia percebeu uma oportunidade de transformar os dados captados na central de atendimento telefônico em informações estratégicas que auxiliassem um cliente do setor automobilístico na tomada de decisões. A partir de então, uma nova oferta de serviços começou a ser planejada e estruturada de acordo com as necessidades de cada um dos clientes e de seus respectivos segmentos de atuação. Daí, a empresa evoluiu para o BPO de processos de negócios, CRM, integrando os mais diversos canais de contato: callcenter, web, SMS, processos de backoffice, entre outros. “Vale destacar que, nos dois últimos anos, a Atento tem reformulado seus processos, contemplando a adoção novas tecnologias, com o objetivo de evoluir continuamente seu portfólio de produtos modulares (vendas; serviço de atendimento ao cliente; suporte técnico; crédito, risco e cobrança; back office e service desk), complementado com mais variados canais de atendimento (telefone, email, chat, APV – Atendimento Pessoal Virtual, vídeoatendimento) e a ferramenta SMS, além dos serviços de valor agregado”, pontua Regis Noronha, diretor executivo de estratégia e soluções da Atento. Em breve, a empresa irá lançar uma solução focada nos usuários das redes sociais.
O conceito de BPO na AeC Contact Center, segundo Cassio Rocha Azevedo, sócio diretor, surgiu a partir da experiência de desenvolvimento de projetos envolvendo a integração da tecnologia, dos telesserviços e da consultoria, principalmente em setores como financeiro, telecomunicação, oil & gas e energia. “Nosso objetivo agora é expandir as operações de contact center para outras regiões do Brasil, além de adentrar no negócio de data center.” Já a Algar Tecnologia oferta BPO há mais de 10 anos. A empresa sempre atuou, desde a fundação da então ACS em 1999 quando iniciou suas operações ofertando inicialmente serviços de SAC, que demandavam atendimento 24 x 7 e operação non stop. Nos anos seguintes, desenvolveu as operações de televendas, backoffices especializados e service desk. Em 2009, com a vinda dos serviços de TI operados pela Algar Telecom até então, surgiu a Algar Tecnologia, cuja proposta de valor é sustentada por serviços de BPO, TI e Consultoria. “A Algar Tecnologia possui uma linha completa de serviços de ITO (Information Technology Outsourcing) que não deixa de ser parte do que chamamos de BPO também. Este segmento envolve desde a parte de infraestrutura de data center e cloud computing, passando por serviços profissionais, fábrica de software e serviços gerenciados. Todos estes itens fazem parte da solução, quando há necessidade, além de termos uma ampla gama de parceiros que complementam nossa oferta e, portanto são integrados às nossas soluções”, aponta Mauri Seiji Ono, diretor de BPO e consultoria.
Se de um lado os prestadores de serviços apostam no BPO como forma também de ampliar sua carteira de produtos, as empresas de TI também estão apostando, como a IBM que, desde 1998, atua com terceirização de processos de compras e, com a aquisição da PriceWaterhouse Consulting em 2003, os serviços de BPO passaram a fazer parte de seu portfólio. “A IBM se tornou especialista nas cinco principais áreas de BPO – finanças, administração, recursos humanos, CRM e compras. Os melhores resultados do BPO são obtidos por meio da consolidação, otimização e integração dos processos, sendo que os resultados podem ser medidos verificando o aumento da produtividade, redução de custos, melhoria dos controles financeiros e de processos, aumento de receita e da satisfação dos clientes”, afirma Luiz Flaviano dos Santos, diretor de Managed Business Process Services (MBPS) da IBM Brasil.
A HP Enterprise Services tem oferta de BPO no Brasil desde 1993, inicialmente nos serviços de CRM. A partir de 1996, partiu para o mercado de cartões de crédito com serviços end-to-end. “Com clientes do setor privado a HP trabalha para eliminar o gap entre as demandas de processo e habilidades de entrega. As empresas precisam de serviços que possam guiar as eficiências operacionais e aumentar a confiança dos clientes. Já os clientes do setor público querem melhorar os serviços para os cidadãos e alcançar política de resultados. Ambos os grupos procuram serviços que alinhem custo com crescimento sem aumento de investimento de capital”, afirma Nivancir Naville, diretor de negócios de BPO América Latina para HP Enterprise Services. A novidade para o mercado, segundo Joaquim Silveira, diretor de negócios para o segmento de meios eletrônicos de pagamento da HP, são as soluções de front end e workflow para melhoria do controle dos processos. “O conhecimento do negócio e as melhores práticas vão contribuir no ganho em escalas para as empresas que buscarem soluções inteligentes para seus processos de negócios.”
Já a TGestiona, o Centro de Serviços Compartilhados do Grupo Telefônica, foi criada em 2001 com o objetivo de aumentar a eficiência nos serviços administrativos, financeiros, recursos humanos, imobiliário, tecnologia da informação e gestão logística. Em 2006, ampliou o bloco de gestão logística e se tornou uma operadora logística. Dois anos depois, a TGestiona contratou uma consultoria para desenvolver um planejamento estratégico. O resultado foi o seguinte portfólio de serviços: TGestiona Outsourcing: outsourcing de serviços econômico-financeiros e de administração de pessoal; TGestiona Logística: serviços de armazenagem, triagem, customização, distribuição e logística reversa; TGestiona Gestão de Terceiros: em parceria com a Saratt, que monitora empresas terceirizadas e acompanha a aplicação da legislação trabalhista. “Em geral, as empresas procuram parceiros especializados em BPO com o objetivo de concentrar esforços em temas estratégicos. Com isso, o objetivo é o de liberar o tempo anteriormente dedicado às atividades de processamento para o de planejamento e tomada de decisões”, frisa Clovis Azeredo Travassos Filho, diretor-geral da TGestiona.
Para suportar a estratégia, a empresa utiliza diversas ferramentas como ERP (SAP), WMS, TMS, ferramenta de Planning e Business Intelligence, Plataforma de E-Commerce e outros sistemas desenvolvimentos internamente. “No exterior a indústria de BPO já adota o ´offshore´ há alguns anos (deslocamento de serviços em outros países que apresentam custos muito competitivos). Aqui no Brasil vem sendo cada vez mais discutido e, apesar das barreiras de idioma, fuso-horário e até mesmo de legislação, vem ganhando certa força. Além disso, a gestão de terceiros deverá ser um tema muito discutido no futuro breve dadas as preocupações com contingências trabalhistas e com possíveis mudanças na legislação”, prevê Travassos.
O foco da Stefanini, cujos serviços de BPO tiveram início há cinco anos, são os processos que possuem alto volume de transações e baixa complexidade/risco, pois são os processos em que os gestores das empresas gastam 70% do seu tempo, sobrando apenas 30% para questões estratégicas. “Quando passamos a assumir a execução destes processos, permitimos ao gestor do cliente dedicar 70% ao que é estratégico e 30% para a operação terceirizada”, garante Nelson Barbosa Amaral Neto, gerente de soluções de BPO. O executivo afirma ainda que, para a implantação de qualquer serviço de BPO, a empresa conta com uma equipe especializada na integração de pessoas, processos e tecnologia. “Estamos sempre em busca de parceiros que desenvolvem ferramentas que ajudam a automatizar processos e tornar os serviços mais baratos e com alto grau de controle.”
Desde o início de suas atividades, há dezoito anos, a CSU CardSystem já oferecia o modelo “full service” em processamento de cartões de crédito, envolvendo toda a cadeia do negócio, desde o processamento até o atendimento completo para a base de clientes de seus clientes. “Podemos citar como exemplo a MarketSystem, nossa unidade de Programa de Relacionamento e Fidelidade que está estruturada para realizar da criação e desenvolvimento à gestão e logística de programas estruturados de relacionamento”, revela Juarez Soares, diretor comercial da CSU, que possui ativos na faixa de US$ 100 milhões.
Outra que oferece BPO ao mercado há, pelo menos, um ano, é a CPM Braxis. Segundo Daniel Stein, gerente sênior e responsável pela área de BPO, a empresa sentiu a necessidade de incluir esse serviço no seu portfólio por conta da solicitação dos próprios clientes, que passaram a demandar projetos terceirizados para evitar investimentos em TI, pessoas, processos e infraestrutura. “Hoje, oferecemos BPO para crédito imobiliário, meios de pagamento e correspondente bancário. Pretendemos evoluir os serviços para crédito em geral, Financial & Administration, Procurement (ciclo de compras) e documentos (GED).
Integramos todo o portfólio da CPM Braxis, o que resulta em uma solução fim a fim, que envolve desde a consultoria de processos, TI, discussão de fluxos, infraestrutura, pessoas, entre outros.” A novidade da empresa é a adoção de ferramentas e processos automatizados que possam reduzir os tempos de contratação e gestão de crédito em mais de 70%.
Já a B2Br aposta no BPO desde outubro de 2006. “Uma das estratégias da empresa era entrar na área de serviços. Para isso, buscamos parcerias e processos internacionais para capacitação. Conseguimos conquistar importantes contratos. Só que, assim como a tecnologia evolui, as demandas do mercado também evoluem. Daí, o primeiro passo da empresa foi a oferta de uma solução de central de atendimento ao cidadão. Depois, passamos a ofertar para outros setores como administração pública, saúde, entre outros”, conta Pedro Rondon, presidente da B2Br.
Uma discussão estratégica
Afinal, as empresas estão preparadas para adotar uma estratégia de outsourcing ou o mercado ainda passa por um processo de evangelização?
Os serviços de BPO estão sempre ligados à estratégia de negócios do cliente, por isso, um dos pontos importantes a ser avaliado é a capacidade de entendimento do negócio que o futuro parceiro possui. Também é importante considerar a capacidade do provedor do serviço em acompanhar a sazonalidade e o crescimento do negócio com agilidade, segurança e confiabilidade. “Além disso, é importante medir resultados tangíveis, verificados por meio da redução de custos, aumento da eficiência de processos e melhoria no nível de serviços”, explica Marco Theodoro, da Tivit.
Não existe uma fórmula certa para se utilizar adequadamente o BPO, na opinião de Azevedo, da AeC. Mas, para garantir sucesso na sua utilização, vale considerar alguns fatores como: avaliação profunda dos processos de negócios que serão terceirizados; seleção de um parceiro que, muito mais do que tecnologia, ofereça conhecimento e visão do negócio; envolvimento da equipe interna na concepção do projeto, ao lado do provedor de serviços; definição clara de métricas de avaliação de resultados; e revisão constante do trabalho, a partir dos resultados obtidos. “Antes de partir para um BPO, as empresas devem estar preparadas, uma vez que não se trata apenas de terceirizar uma ou algumas atividades. A estratégia envolve, tanto por parte do contratante, quando do contratado, planejamento, definição de metas, seleção correta do parceiro, implementação dentro dos parâmetros etc. Quando isso é feito, o BPO gera diversos resultados, tangíveis e intangíveis, como por exemplo, redução de custos, melhora de produtividade, entre outros”, explica Azevedo.
O fornecedor de BPO precisa oferecer melhoria de produtividade, ganhos de eficiência, incremento no fluxo de caixa e adição de valor aos seus negócios, atuando diretamente nas linhas de negócios, justifica Santos, da IBM,. “Para isso, é preciso apostar em ferramentas tecnológicas globais, já estabilizadas e que permitem rápida implementação, baixando os riscos de transição e permitindo ganhos a curto prazo.” Amaral, da Stefanini, acredita que hoje há um grau maior de amadurecimento das empresas para contratar um provedor de serviços de BPO, principalmente aquelas que já possuem um centro de serviços compartilhado também com processos maduros e prontos para serem terceirizados. Entretanto, o executivo afirma que, para se adotar um BPO, o processo não precisa, necessariamente, ser conhecido internamente. “Já implantamos serviços que não existiam nos centros de serviços compartilhados do cliente e o sucesso foi enorme, tanto que em um dos casos tivemos um crescimento do faturamento de mais de três vezes. É recomendado apenas que a empresa que está buscando um BPO conheça a metodologia a qual o seu fornecedor emprega para implantar e controlar os serviços e atestar isso perante o cliente.”
As empresas estão mais prontas para receber o BPO, acredita Stein, da CPM Braxis. “Os fornecedores estão, cada vez mais, oferecendo competências necessárias para a realização do outsourcing dos processos. Mas é preciso avaliar as empresas que tenham conhecimento do negócio do cliente, experiência na gestão e na consultoria, além de uma equipe que domine tudo isso”, pondera o executivo. Entretanto, para Ono, da Algar, existe uma variação de maturidade entre os diversos segmentos de mercado. “Por exemplo, o mercado financeiro e de telecomunicações são altamente maduros e sofisticados no âmbito de outsourcing. Já mercados como saúde, educação e utilities, que são setores que buscamos especialização, estão em fase inicial de maturidade para terceirização. Normalmente as empresas fazem uma análise de custo-benefício entre desenvolverem internamente ou terceirizarem com empresas especializadas. O grande ponto a favor da terceirização é que as empresas prestadoras de serviços de BPO possuem uma maior escala de clientes utilizando os serviços e consequentemente os custos costumam ser menores. Outro ponto muito favorável a terceirização é que o cliente não precisa se preocupar em atualizar seu parque tecnológico, ter uma grande estrutura técnica ´in house´ e nem gastar seu tempo em buscar as melhores práticas, pois isto o fornecedor de BPO lhe fornecerá, podendo o cliente focar todos os seus esforços no core dos seus negócios.”
Três modelos, três casos de sucesso. Oi, Sulamérica e Cemig. O modelo da companhia enérgica do Estado de Minas Gerais iniciou há cerca de doze anos pela área de atendimento a clientes. A central era própria, disponibilizando dois números de telefone para atendimento aos clientes. A medida em que a demanda cresceu, foram criadas duas centrais de atendimento, mas ao longo dos anos, a demanda foi se tornando mais significativa e não era mais suportada pela estrutura interna. Foi quando optaram pela terceirização dos serviços com a AeC. “Antes do projeto com a AeC, a empresa fazia 70% do atendimento na empresa parceira e 30% na própria Cemig. Com o inicio da parceria com a AeC, 100% das atividades foram direcionadas para a empresa parceira, tanto em estrutura como em força de trabalho. Essas empresas são especialistas no segmento, trabalham com habilidade e competência na gestão dos serviços e das pessoas.
