Este pode ser um dos grandes exemplos brasileiros de uma atividade focada em produto – ao menos durante sua fase estatal. Jamais no cliente. Imagine a distância para uma política de gestão de relacionamento de clientes?
Que o diga Álvaro Moraes Filho, diretor-presidente da TIM/Sul, uma das três empresas – as outras são a TIM e a Maxitel – controladas pela Telecom Italia Mobile, um dos maiores conglomerados de telefonia celular que está se constituindo no País. Nesta Entrevista Exclusiva concedida por Álvaro em seu QG, na Rua Comendador Araújo, 299, no centro de Curitiba, Paraná, o executivo relembra o desafio de transformar um departamento da então Telepar em uma empresa. “Primeiro tivemos que estruturar uma empresa e atender a demanda para só depois, numa terceira fase, poder pensar o cliente”, relata.
Hoje com 1,6 milhão de assinantes espalhados entre os estados do Paraná, Santa Catarina e parte do Rio Grande do Sul, a TIM/Sul é uma das maiores empresas do grupo, ao lado da TIM, com 1,7 milhão de assinantes, e à frente da Maxitel, com 1,4 milhão. Um dos grandes pontos em comum entre as três empresas é o intercâmbio de informações sobre a gestão do relacionamento do cliente. Álvaro conta os desafios, como a mudança cultural que vem promovendo para fazer toda a estrutura (são 1.200 funcionários) ser focada no cliente, avalia os resultados e faz projeções. “Acho que o atendimento já é um diferencial. Tecnologia você compra, os serviços tendem a ficar parecidos, com o mesmo nível de cobertura, serviços e qualidade. O relacionamento será o diferencial”, pondera.
A TIM sobreviveria sem os clientes?
Evidente que não. A empresa foi formada para atender os clientes. Eles fazem parte do ciclo de vida de qualquer organização.
Como você avalia a evolução da empresa em direção ao cliente?
Nós somos a evolução de uma empresa estatal. A TeleCelular Sul é composta por três empresas estatais, a TDR, Telesc e Telepar Celulares, que operavam em um mercado monopolista de telefonia celular com investimentos restritos que não conseguiam atender a demanda. A preocupação com o cliente, apesar de existir, não era a coisa mais importante da empresa. A preocupação era administrar fila de entrada, problemas de um querer passar na frente do outro. A partir de dezembro de 1998, praticamente iniciou-se o processo de competição, que foi intensificando-se com o tempo. Acho até que na área de telecom o segmento de celular é onde há concorrência, hoje. Na telefonia fixa, a concorrência ainda é incipiente. O aumento dessa concorrência obrigou a empresa a se direcionar ao cliente.
Até a empresa se focar no cliente foi uma grande guinada, então?
Sim. Começou em 1998 e tem evoluído ao longo deste tempo, até chegarmos à posição que estamos hoje com foco todo no cliente. É um processo que se inicia comigo, envolve todos os diretores e envolve todas as áreas. É um tema do dia-a-dia da empresa, de todas as reuniões, das convenções.
Qual foi o seu grande desafio neste processo?
A empresa teve três fases nesse período. A primeira foi ampliar a planta para atender a demanda, o que ocorreu praticamente no primeiro ano. A segunda fase foi organizar a empresa como uma empresa mesmo, com as áreas administrativa, de recursos humanos, financeira, contabilidade, o próprio call center e principalmente a de sistemas. Quando ela foi criada, tinha uns 400 mil assinantes, era um departamento da Telepar, a empresa estatal de telefonia fixa do Paraná. Era uma equipe de 300 pessoas, ampliada para perto de mil. Foi a partir do terceiro ano, por volta do início de 2001, que paramos para começar a nos focar no relacionamento.
Foi o momento em que vocês atenderam à demanda e vislumbravam no relacionamento a plataforma para crescer?
Não foi bem assim. A preocupação com o cliente sempre existiu. Mas o primeiro foco era construir a empresa e ampliar a rede para atender o cliente. No segundo momento você sente que tem que melhorar o atendimento mas não tem os instrumentos, é preciso construir o ferramental necessário para rodar a empresa, para se relacionar. Essa é a nossa experiência, pois não fomos o start up.
Como você começou a construir o relacionamento com seu cliente?
Foi com o CRC, o Centro de Relacionamento com o Consumidor, basicamente através do call center. Foi o início do processo em que se pensou em criar uma central de atendimento, treinar o pessoal. Tivemos a preocupação de dedicar uma área para o call center, criar um ambiente, capacitar pessoal (gerentes, supervisores), estruturar os processos e sistemas, por exemplo. Tudo isso sendo aprimorado. Esse foi o foco inicial. Numa segunda fase, passamos a focar no atendimento das lojas e abrir novos canais de relacionamento com os clientes, como a internet e a criação de áreas como a ouvidoria, entre outros esforços.
Você chegou a buscar alguma experiência na área de gestão de cliente com a controladora italiana?
Sim. Até porque a Telecom Italia Mobile tem uma experiência muito grande, com 50 milhões de usuários. Esse conhecimento também foi agregado ao histórico que nós temos aqui, uma vez que operamos há 30 anos neste ramo no País.
Qual o estágio em que vocês estão hoje?
Acho que estamos na parte mais difícil da evolução do relacionamento com o cliente, que é atendê-lo na necessidade de falar com o presidente, com o dono da organização, com quem ele se relaciona para obter resposta a todas as suas indagações. E ele conversa, num primeiro instante, com o atendente que teoricamente está muito distante do presidente. E ele sente isso. É impossível, portanto, dizer que você tem um bom atendimento ao cliente se você não conseguir gradativamente fazer com que as pessoas que estão atendendo na ponta tenham o poder para agir cada vez mais em nome do presidente da empresa.
Essa é a parte mais difícil porque você tem que colocar um atendente, uma pessoa, um agente de relacionamento que está em uma loja, no centro de atendimento, em qualquer lugar, porque na verdade qualquer empregado da empresa é um agente de relacionamento com o cliente. Você tem que colocar nas mãos dessa pessoa autoridade e responsabilidade para que ela possa responder como se fosse o presidente da empresa naquele momento. Ela não sendo o presidente, tem que ter o parâmetro para identificar até onde ele pode ir em suas decisões.
Como você chegou a um modelo de gestão de relacionamento com o cliente?
As coisas vão acontecendo, principalmente se você estiver aberto às reclamações e conversar com os clientes, e você vai vendo que os pontos de contato não são apenas através do 1404, que é nosso canal aberto ao cliente. Qualquer empregado que tenha um grande relacionamento, tanto interno quanto fora da empresa, é da TIM. Então é importante que todos tenham em mente essa idéia.
E como você dissemina essa cultura a 1.200 pessoas?
De várias formas. Trimestralmente, fazemos reunião com todos os gerentes para discutir resultados e, invariavelmente, o foco principal é o relacionamento. Eu digo, por exemplo, que o funcionário que trabalha na área financeira faz parte da empresa, e que ele tem uma parcela de responsabilidade no sucesso da operação. Ele precisa entender que não adianta fazer a contabilidade bem feita se os clientes forem embora. É um processo de educação de médio prazo. A nossa área comercial, por exemplo, é organizada através de revendas. Não são empregados, são agentes credenciados que chegam a quase mil pontos, controlados por umas 300 empresas.
Pelo menos uma vez por ano nós reunimos todo esse pessoal em uma convenção de vendas, onde tratamos de vendas e também de relacionamento. A última foi agora, no final de abril, na Costa do Santin, em Florianópolis, onde reunimos perto de 500 pessoas. Lá, destaquei a importância de, como parceiros da TIM, eles também serem donos, e que não podem pensar apenas em vendas. Abre uma porta, quem entrar compra e vai embora. É preciso ter uma visão mais inteligente para o negócio. Estes 1,6 milhão de usuários são um grande potencial de negócios para eles, com a venda de aparelhos mais modernos, a venda para parentes e amigos, para agregar novos serviços… O foco no relacionamento com a base de clientes começa a ficar mais importante para este pessoal que vive exclusivamente de vendas. Então são muitos os pontos em que você tem que atuar se quiser virar toda a companhia para o relacionamento com o cliente.
Quanto tempo você acha que vai levar para este processo de se voltar para o cliente ficar bem afinado?
É difícil saber. Até por que este é um processo contínuo. Tem horas em que você acha que está com muitos problemas, tem hora que você acha que está evoluindo. Acho que nós estamos num processo de evolução, principalmente quando analisamos o número de reclamações que temos, o número de queixas a órgãos de defesa do consumidor, o índice de clientes que pedem para abandonar os serviços. E todos estes índices são muito melhores do que os que tínhamos no passado. Quando você compara estes índices com os de outras empresas celulares no Brasil, os nossos são melhores. Alguns são medidos pela Anatel, como o de reclamações de clientes, e é possível ter informações de outros itens, como o de reclamações ao Procon. Em termos de reclamações, estamos dez vezes abaixo do que a Anatel coloca como objetivo.
Onde você identifica o maior desafio nesse processo de se voltar para o cliente?
Não que seja um problema complicado. É uma tarefa muito grande por que você tem que mexer na empresa inteira. Desde a forma como contrata um atendendo, a forma como treina, avalia, supervisiona, até os sistemas que são usados para dar suporte, porque não adianta treinar e desenvolver um atendente que não tenha suporte para dar as informações necessárias para fazer um atendimento decente. É preciso fazer todo o resto da empresa entender a necessidade de trabalhar em função desse objetivo. Não apenas os funcionários como os fornecedores também. Então não é um trabalho complicado, é grande. O grande desafio talvez seja manter o foco e continuar insistindo nele.
Você chegou no ponto de precisar mexer na hierarquia da organização?
Você sempre mexe constantemente na hierarquia da organização, mas acho que não é mexendo na hierarquia que se resolve. O que resolve é o foco, que precisa iniciar com a administração da empresa e levar todo o resto da organização naquela direção. Claro que mexemos, reorganizamos o pessoal do call center, o pessoal de logística. Nós tínhamos, por exemplo, um problema que atrapalhava demais o relacionamento com os clientes especiais. Nós temos um serviço de venda e entrega do aparelho no domicílio do cliente. Nós fazíamos a venda, tínhamos um relacionamento bom com o cliente, mas não conseguíamos entregar o aparelho dentro do prazo estabelecido, ou entregávamos para a pessoa que não sabia o que estava fazendo. Aí, sim, tivemos que mexer na logística para acompanhar o trabalho da área de vendas e atendimento ao cliente.
Mas você tem uma área nova, a Ouvidoria. Qual é o seu objetivo?
Essa foi a única área nova que criei, que é o canal de transbordo. Se as coisas começam a ir mal embaixo, chegam até a Ouvidoria e, aí, eu sei que tem alguma coisa errada. Mas, no nosso caso, a Ouvidoria tem um objetivo bem maior que o tradicional. Nós montamos em várias regiões conselhos de clientes que têm representantes políticos, do poder executivo, legislativo e de órgãos de classe. Normalmente, duas vezes por ano nos reunimos com este pessoal para ouvir sugestões, queixas, e apresentamos nossos projetos. É um relacionamento bastante interessante. Ela administra estes conselhos e tem uma postura pró-ativa. Ela abriu também um canal com os funcionários para eles enviarem sugestões ao presidente, através de nossa intranet, com praticamente 1.200 pontos, e chegando a todos os funcionários. Eles também podem apresentar sugestões ao presidente dentro de nossa página da web. O nosso Centro de Relacionamento com o Cliente está na área comercial, mas estamos sempre muito perto.
Você tem algum mecanismo para medir resultados, eficiência?
Nós temos medidas de pendências, segmentadas entre as diversas áreas da empresa, ligando a pendência a suas respectivas áreas, como equipamentos, faturamento, o próprio centro de relacionamento. E todo dia eu recebo, através de short messager do meu telefone, uma posição do número de pedidos pendentes e quantos ultrapassaram o prazo. O pessoal de cada uma destas áreas sabe que eu estou acompanhando o desempenho. Se o indicador de fora de prazo começar a aumentar muito, eles sabem que vão ter que vir até aqui me falar o que está acontecendo. Acho que você pode estar perto assim, acompanhando o que está acontecendo. Não precisa estar perto da estrutura.
Como você faz para direcionar os negócios através da gestão das informações dos clientes?
Nós temos uma grande base de dados, onde temos todas as informações dos clientes e os serviços que eles utilizam, com um histórico de mais de um ano. A análise não é individualizada, mas por segmentos, e identificando por utilização. Lançamos pacotes de serviços que tendem a atender cada vez melhor estes segmentos. Acredito que, quanto mais próximo você estiver de atender o perfil de uso do cliente, maior é a chance de ele estar satisfeito e continuar com você. Que é o grande problema das empresas de celular hoje em dia.
O Conselho de Cliente é fruto da identificação de uma dessas necessidades?
Não. O Conselho de Clientes é fruto da necessidade de se aproximar mais da comunidade para intensificar os anseios da comunidade. Neste caso, temos uma postura ativa. A tecnologia lhe permite instalar um call center em Brasília e atender seu cliente em qualquer local. Mas você está tão distante do seu cliente que é pouco provável que ele consiga se identificar com você. Através desses Conselhos, a gente se materializa naquela região como empresa.
Você tem exemplos de pacotes de serviços lançados através dessa política de gestão de cliente?
Nosso primeiro movimento dentro do call center foi criar um grupo de atendentes para o que chamamos de segmento especial de clientes. O objetivo era deixar claro por que eles eram especiais e o que recebiam em troca disso. Esse é o primeiro movimento que as empresas vêm fazendo, chamando os clientes de especiais, mas não o tratam como tal. A evolução desse serviço é a carteira de clientes, subdivida em grupos, com ofertas realmente diferenciadas, e principalmente dando aos agentes que a atendem autonomia para ir em frente nos procedimentos, chegando a fazer concessão e negociação com o cliente, conversando com outras áreas da empresa, durante o atendimento, para resolver algum problema. Com isso, conseguimos demonstrar ao cliente que ele está sendo tratado de forma diferente. Acho que esse movimento foi o mais importante. A partir daí, criamos uma série de ofertas e serviços.
Quais as principais origens de suas decisões?
Elas vêm de várias fontes. Da análise, da postura do posicionamento do concorrente, da conversa com funcionários e clientes. É claro que fundamentada em nossa base de dados e nas pesquisas que fazemos continuamente.
O atendimento também é terceirizado?
O atendimento ao segmento onde estão os clientes que têm um histórico de fidelidade, de pontualidade e utilização, é feito pelo pessoal interno. Agora existe uma grande massa de clientes que tem uma demanda de serviços diferentes que nós achamos que é possível terceirizar. Mas exigimos do terceirizador competência e capacidade para atendê-lo, uma vez que não é por estar num segmento de menor uso que o cliente deve ser mal atendido e mandado embora. Tenho uma posição de monitoração do call center no meu micro, onde consigo ouvir o atendimento. E periodicamente faço isso.
A partir de agora, onde estão os desafios?
A parte mais difícil é colocar na pessoa que mais se relaciona, seja um agente do call center ou da loja, empowerment, o poder de representar a empresa quando ele está conversando com o cliente. Acho que este é o principal desafio das empresas. Se o cliente liga e diz que desligaram o telefone mas ele pagou a conta, o que você faz? Você pode religar e descobrir que estava tratando com um cliente que nunca paga e sempre liga reclamando. Ou às vezes você está falando com um cliente sério, que teve algum problema e atrasou um dia o pagamento, ou simplesmente não atrasou. Então é preciso ter uma pessoa lá na ponta apta a fazer um julgamento e com autonomia para religar o aparelho. E os nossos atendentes têm essa autonomia, no caso das carteiras especiais. Para religar o aparelho e para muitas outras coisas, como ter poder de negociação.
Na sua opinião, esse tratamento do cliente já é um diferencial ou ainda é apenas uma ferramenta para se transformar num diferencial competitivo futuro?
Acho que já é um diferencial e tende a ser cada vez mais. A tecnologia você compra, já os serviços tendem a ser muito parecidos entre as empresas, chegando no mesmo nível de cobertura, serviços e qualidade. Cada vez mais, o que vai diferenciar uma empresa da outra será o relacionamento.
Frases:
“É impossível, portanto, dizer que se tem um bom atendimento com o cliente se você não conseguir gradativamente fazer com que as pessoas que estão atendendo na ponta tenham poder para agir cada vez mais em nome do presidente da empresa.”
“Você tem que colocar nas mãos dessa pessoa autoridade e responsabilidade para que ela possa responder como se fosse o presidente da empresa naquele momento. Ele não sendo o presidente, tem que ter o parâmetro para identificar até onde pode chegar em suas decisões.”
“O foco no relacionamento com a base de clientes começa a ficar mais importante para este pessoal que vive exclusivamente de vendas. Então, são muitos os pontos em que você tem que atuar se quiser virar toda a companhia para o relacionamento com o cliente.”
“É preciso fazer todo o resto da empresa entender a necessidade de trabalhar em função desse objetivo. Não apenas os funcionários como os fornecedores também. Não é um trabalho complicado, é grande.”
“O que resolve é o foco, que acho que precisa iniciar com a administração da empresa e levar todo o resto da organização naquela direção.”
“E todo dia eu recebo, através de short messager do meu telefone, uma posição do número de pedidos pendentes e quantos ultrapassaram o prazo. Acho que você pode estar perto assim, acompanhando o que está acontecendo. Não precisa estar perto da estrutura.”
“Com isso, conseguimos demonstrar ao cliente que ele está sendo tratado de forma diferente. Acho que esse movimento foi o mais importante.”
