Os caminhos para chegar ao padrão mundial

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A estratégia não faz parte do maior grupo empresarial de geração e distribuição de energia, a AES Corporation, que tem negócios em 28 países, com 181 plantas de geração, 20 empresas de distribuição de energia e capital avaliado em US$ 35 bilhões, construídos em 21 anos. E possui uma estrutura organizacional que é objeto de estudos de universidades como Stanford e Harvard – são cinco níveis hierárquicos entre o CEO do Grupo e os eletricistas de campo. “Seguimos o modelo administrativo da matriz, com hierarquias mínimas. Mas temos autonomia para nos moldar às particularidades do nosso mercado”, esclarece.

A experiência do atendimento a clientes da AES Sul, considerada uma empresa média na área de distribuição de energia, vai ser ampliada às outras empresas do grupo – no Brasil, a AES Corporation tem participação ainda na AES Uruguaiana, Eletropaulo Metropolitana, Cesp Tietê, Infovias, Eletronet, Light e Cemig. “Criamos um modelo de gestão de atendimento ao cliente dentro dos parâmetros inovadores da corporação, o que nos permite uma visibilidade muito grande”, justifica.

Mas não foi difícil. Foi preciso mudar toda a cultura de um batalhão formado por 1.300 funcionários, estruturar treinamentos e escolher um bom parceiro para atender o cliente. E, como ele reconhece, foi este parceiro (a Ask! Callcenter) que lhe permitiu redirecionar os negócios com a percepção e satisfação do cliente.

O resultado do trabalho pode ser avaliado pelos prêmios recebidos. Um deles é ser considerada a segunda melhor distribuidora do País e a primeira do Rio Grande do Sul em Satisfação do Cliente, na edição 2001 do Prêmio Abradee (Associação Brasileira de Empresas Distribuidoras de Energia Elétrica ). O Índice Satisfação Geral do Cliente – determinante para a avaliação final – totalizou 89.9% para a AES Sul. O Prêmio Abradee segue o critério de avaliar o desempenho do ano anterior. Em 2000, a AES Sul também foi a melhor do Estado, com 86.2%, o que indica superação de seu próprio desempenho.

Confira nesta Entrevista Exclusiva as mudanças que Damian promoveu e agora pode desfrutar para desenvolver novos negócios, a partir da satisfação e fidelização de seus 935 mil clientes, e que estão sendo cobiçadas por outras empresas do Grupo.

Como a empresa está se voltando para o cliente?

A verdade é que a empresa se estruturou há dois anos para o cliente. Toda a estrutura empresarial está focada no cliente. Temos porém um produto ímpar. A energia não tem cheiro e é impossível tocá-la. E ao mesmo tempo é difícil ficar na memória do cliente com qualidade constante, porque ele não tem um produto para lembrar. É um produto que ele utiliza e que já faz parte de sua vida. É um serviço muito importante para o cliente. É tão importante que quase não há o que funcione sem energia elétrica. Quando desenhamos a nova AES Sul, em abril de 2000, procuramos focar toda a empresa ao redor do cliente. A primeira comunicação já afirmava que todos os clientes são importantes, são iguais e devem ter a mesma qualidade de serviço – esteja fora da fronteira do Uruguai ou Argentina ou próximo da capital Porto Alegre, seja pessoa física ou jurídica. Para nós, os parâmetros de qualidade do fornecimento de energia ficam claros quando o cliente chega em casa e acende a luz. E na qualidade das contas que ele recebe. Ela deve ser detalhada, minuciosa. Ganhamos inclusive um prêmio em função da qualidade das contas de energia elétrica, por discriminarem o serviço com detalhes. Este foi um dos pré-requisitos para chegarmos a ser considerados a melhor empresa fornecedora de energia elétrica do País.

E o cliente tem também o direito de ter o melhor atendimento comercial. Neste item específica tivemos uma mudança cultural de nossos clientes. Uma de nossas estratégias foi procurar uma parceria para montar um call center terceirizado e que operasse internamente. O pré-requisito era manter o controle do pessoal a fim de assegurar também a qualidade do relacionamento, pois o serviço é muito especializado. Como não existia padrão, sabíamos apenas que o cliente tinha que ter o melhor atendimento.

Qual foi o choque cultural?

Todas as empresas telefônicas optaram por fechar suas lojas comerciais nas pequenas cidades que nós também atendemos. A percepção do nosso cliente é que ele foi abandonado por estas empresas. O primeiro grande desafio foi, portanto, levar o atendimento para a central de atendimento, sem que o cliente se sentisse abandonado.

Focar-se no cliente foi uma necessidade empresarial ou estratégia para sensibilizar o consumidor, acostumado a um serviço estatizado?

Na verdade, existe uma razão profunda. A AES tem uma missão no mundo: servir o cliente gerando ou distribuindo energia elétrica de forma limpa, perfeita e confiável. A missão está acima do resultado econômico. A estratégia não é de obter maior lucro, é dar o melhor retorno para a sociedade como empresa. Então todos os funcionários da empresa estão voltados para o atendimento ao cliente não porque o cliente vai dar lucro, mas é uma missão das pessoas que trabalham na empresa, o que facilita alinhar e estruturar a corporação a um objetivo comum. É um trabalho a menos que temos que fazer.

Como vocês resolveram o choque cultural?

Bem, nós fechamos nossas lojas, mas a percepção para o cliente não foi de abandono. A estratégia foi manter pessoal de campo em área de atendimento. Os clientes nos viram fechar as lojas, mas reconheciam o pessoal da AES Sul na cidade. A estratégia foi transformar nosso pessoal de campo, os eletricistas, em semi-atendentes comerciais. Eles foram preparados para dar uma resposta ao cliente, na rua. Se precisar, ele pode ir com o cliente a um telefone, por exemplo, e fazer a ligação ao call center. Acho que o maior êxito dentro da estratégia foi a parceria com a Ask!, que desenvolveu um trabalho onde pudemos transferir para o call center toda a estrutura de suporte comercial. Aí, sim, cobramos nosso maior êxito, que foi trocar o hábito do cliente, permitindo-nos transferir o atendimento da loja para a central de atendimento.

Essa percepção foi a dos clientes dos mais variados níveis?

Entre os nossos clientes estão desde as grandes corporações industriais ao trabalhador da Serra Gaúcha, que ía à loja retirar uma segunda via da conta de energia ou pedir alguma mudança. Qual é o mais difícil de atender? Claro que são os clientes da Serra, que às vezes nem sabem fazer uma ligação telefônica. Mas nós temos dois êxitos, sem dúvidas. O call center tomou conta do atendimento comercial da empresa e conseguiu dar suporte à mudança de hábito de consumo do cliente. Mas nós só conseguimos fazer a parceria do call center na terceira tentativa. As outras duas não foram boas. Chegamos a pensar em internalizar a operação. Mas, por uma decisão minha, por acreditar na operação terceirizada, persistimos e tivemos êxito.

Esse modelo de terceirizar o atendimento é um modelo corporativo?

Não. Cada empresa tem autonomia para decidir pela estratégia. É evidente que responde por ela. A AES Eletropaulo, por exemplo, optou por seu próprio call center. O que nós buscamos era um terceiro que operasse internamente e que desse apoio permanente aos funcionários da empresa. Aí se produz uma união perfeita para que uma ligação seja atendida. Admito que começamos muito mal, mas hoje o atendimento aos nossos clientes tem padrão internacional. Até agora tínhamos uma aventura. A espera na fila hoje está na média de 20 a 30 segundos. E gerenciamos uma quantidade de ligações inimaginável, que chega a 260 mil ligações por mês. Hoje, o cliente faz absolutamente tudo pelo telefone. Os concorrentes, por exemplo, ainda têm tarefas que não conseguiram transferir para a central de atendimento.

A estratégia de transfererir o atendimento das lojas para a central de atendimento existiu desde quando vocês assumiram a empresa?

Não. A princípio, pensávamos em atender apenas os pedidos de emergência. Aos poucos, algumas atividades comerciais começaram a ser repassadas. Com a integração, tendo o call center dentro da empresa, há proximidade entre o pessoal. Os eletricistas passam pelo call center, conhecem o call center.

O que você procura como diferencial?

Acho que é uma postura do setor elétrico, não apenas da AES Sul. O valor agregado do funcionário de uma empresa do setor precisa ser muito grande. Eu não posso ter pessoal que faça apenas o atendimento no call center. É preciso que o atendente precise ser eletricista, faça o atendimento do call center, faça o atendimento da linha viva, precisa fazer compras… É preciso, enfim, que tenha perfil de pessoa de negócios. Em função deste modelo, a AES Sul hoje tem o menor número de funcionários por clientes: são 1.300 clientes por empregado. A tarefa do call center, portanto, não é repetitiva. E a terceirização também não é completa. Não é um modelo típico. Não deixamos o call center totalmente na mão do terceiro, ele está casado com a empresa porque tem algumas pessoas da AES Sul – são poucas – que trabalham de forma permanente na central. E não como atendentes. Mas como condutores do processo comercial dentro da central, apenas para tirar grandes dúvidas, problemas mais difíceis.

O que você avalia como grande vantagem da terceirização?

O que nosso parceiro atual agregou foi a flexibilidade. Ele nos disse o que precisava, nos ensinou a trabalhar e adaptou a filosofia à área de eletricidade com suas especificidades. Ele identifica e se adapta às variações do número de chamadas, quando acontecem problemas incontroláveis ou realizamos campanhas promocionais e sociais, pois somos um ser em movimento. Esta foi a magia. Eu diria que esta terceirização é especial porque o serviço que prestamos é especial. Acho até que pode reduzir a necessidade do cliente de ligar para o call center porque ele ainda liga para a central fazendo um pedido. E retorna a ligação duas horas depois para conferir que a primeira ligação foi atendida. Ele está trocando o contato pessoal por uma segunda ligação para confirmar o atendimento.

Vocês estão agregando outros canais de comunicação além do telefone?

Sim. Temos um portal na web onde ele pode se contactar com a central. E nós fomos a primeira empresa de energia que permitiu ao cliente imprimir uma segunda via da conta de energia em sua casa. A utilização destes serviços via web não é tão massiva. Nosso próximo passo provavelmente vai ser incentivar o contato via web. Acho que ele será sempre complementar ao telefone, nunca vai conseguir suplantá-lo. Na realidade, acho que nosso call center deveria ter outro nome, pois faz mais que o atendimento ao cliente de maneira diferente.

No meio desta mudança toda em andamento, fazendo com que a empresa se volte para o cliente, o que você identifica como o maior problema cultural?

Na realidade, temos uma grande vantagem. A média de idade do nosso pessoal é de 33 anos. Mudar a mentalidade deste pessoal não é muito difícil. Tivemos também que fazer treinamento interno para nos focarmos no cliente. Chegamos ao ponto de introduzir um módulo, na área gerencial, que aborda solução de conflitos com clientes e outros, mais técnicos, sobre as normas e regras de diretos e deveres da corporação. Todo o pessoal da empresa passou por estes cursos. O ano que vem, vamos fazer um retreinamento com uma orientação em palm pilot, para o pessoal de campo operar de forma mais interativa com a web e o call center. A idéia é a central de atendimento receber uma chamada que será repassada ao pessoal de campo exatamente de onde foi originada a chamada. Vamos incorporando, aos poucos, mais tecnologia. Posso dizer que atuamos em duas frentes. Primeiro focar-se no cliente e, segundo, na formação de nosso pessoal.

Vocês pretendem prestar outros serviços para seus clientes?

Isso nós já estamos fazendo. A discussão que estamos promovendo no Brasil, sobre as concessionárias de energia fornecerem serviços de telecom, já é de cinco anos no exterior. E não foi bem-sucedida. No final, as empresas acabaram sendo divididas em função dos serviços serem completamente diferentes. E também se falou o contrário. Acho que alguns serviços podem ser feitos pelas elétricas, sim. Nós já prestamos alguns serviços, como faturar venda de assinaturas de jornais. Há uma tecnologia que, no futuro, será promissora, que é a de transmissão de dados através da rede elétrica, a qual já temos experiência fora. A tendência em casos específicos como este, é o aluguel das linhas. Agora, é muito difícil identificar os negócios que a AES Sul vai explorar, pois existem alguns parâmetros a serem seguidos. A empresa podemos dizer, já é uma empresa de comunicação massiva.

Onde está o grande sucesso do seu negócio? Ter o cliente satisfeito é um deles?

Diria que ter um cliente satisfeito custa menos para a empresa. Na infra-estrutura, nosso negócio demanda muito capital. Mas o investimento no cliente tem menor custo e mais eficiência. E a prova é que o cliente tem a percepção de que a empresa está fazendo um bom trabalho. Acho que há uma relação entre as duas coisas. Cliente insatisfeito ocasiona mais despesa e o satisfeito permite que a empresa possa investir mais e crescer mais. Nós estamos inaugurando a subestação mais moderna da América do Sul, apesar de não ser grande. Estes investimentos fazem parte da realidade, uma vez que a percepção do cliente seja boa. A percepção pode ser boa mas tem que ser baseada na qualidade que precisa ser boa. E este é o nosso momento da verdade, quando a pessoa liga a luz.

Em qualidade de atendimento ao cliente, a AES Sul pode ser considerada uma das grandes?

Quando se fala de satisfação do cliente a comparação é entre todas as empresas, em pé de igualdade. É feita uma pesquisa pelo Instituto Vox Populi, aprovada pela Aneel (Agência Nacional de Energia Elétrica), uma vez por ano. Aí sim estamos todos iguais. Porque dentro da avaliação do cliente tem a percepção e a realidade, e o cliente tem a percepção de um bom serviço mas precisa ter um bom serviço na realidade.

Quando vocês assumiram a empresa já existia um planejamento para se pensar o cliente, com alguma divisão ou área?

Não. Na verdade não temos uma área exclusiva. Este é outro diferencial. Temos um conjunto de pessoas de várias áreas focadas no cliente. É uma força de tarefa permanente envolvida em todas as atividades da empresa e ao mesmo tempo no cliente.

Como é a sequência do atendimento?

O atendente tem que resolver o problema do cliente na primeira ligação. Se for um problema ou questão nova, o que é difícil, o atendente já aciona o técnico de campo. Depois ele retorna a ligação para ver se o problema foi resolvido. A responsabilidade está bem definida, e não envolve muitas pessoas. É o atendente e o técnico no campo. Não tem como não resolver. É simples. Eles não têm que repassar a responsabilidade para outras pessoas. Para se ter uma idéia, entre o presidente e o técnico de campo existem apenas dois níveis dentro da empresa.

Eles então têm autonomia para resolver o problema?

Sim. Eu sempre digo para meu pessoal de campo: se no meio de uma tormenta você precisar comprar dez camionetes para atender o cliente, vá lá compre e atenda-o. Ele apenas vai precisar justificar sua atitude depois.

Como você compara a postura da AES Sul com as demais corporações que têm uma postura voltada ao cliente?

O que explica é que fazemos parte de uma corporação com vinte anos de vida. Nascemos dentro de um mercado que já era competitivo e com novas técnicas de marketing. O Grupo AES nasceu nos EUA, mas rapidamente se transformou em internacional. Nascemos sem muitos parâmetros físicos de estrutura. Não nascemos com a obrigação de ser uma empresa tipicamente vertical, mas sim para criar um negócio com estratégia diferente de gerenciar. Parte da nossa filosofia de trabalho diz que a pessoa que estiver no campo tem que ter toda autoridade e responsabilidade para resolver o problema do cliente. É o que o cliente precisa, que essa pessoa deve resolver. Quando você pergunta qual o envolvimento da pessoa no relacionamento com o cliente, eu respondo que é total. Não existe a possibilidade do profissional carregar o problema para outra pessoa. Aliás, dentro da organização, a distância entre o CEO e o último funcionário é de cinco níveis apenas.

O eletricista que você conhece tem autonomia para fazer seu próprio orçamento. Ele decide que vai fazer no ano que vem. Eu brinco dizendo que quando o eletricista passa a ter seu orçamento já pode pensar: ‘Tenho orçamento, logo existo’. A primeira vez não foi muito bem, reconheço. É um processo de aprendizado que leva tempo e muita paciência. Isso faz parte do atendimento ao cliente, de tudo que a empresa é. Nós precisamos de pessoas que sejam capazes, não de um eletricista. Precisamos de alguém que tome decisão. Hoje, 20%/30% do salário do nosso pessoal está atrelado ao índice de qualidade de serviço ao cliente, avaliado de acordo com o volume de contas anuladas – hoje este índice é de 5,8 faturas anuladas para um volume de 10 mil.

Em quatro anos vocês conseguiram mudar a companhia de uma estrutura estatal para uma empresa voltada ao cliente?

Na verdade, em quatro anos nós trocamos a metade do pessoal. Assumimos a empresa com 1.565 funcionário. Hoje, temos 784. O que aconteceu é que mandamos mais da metade embora e incorporamos outros, por isso a média de idade é baixa.

Onde está o segredo dos resultados que vocês têm conseguido?

Acho que está nas pessoas, no management. E nós acreditamos nas pessoas, que são criativas, que gostam de trabalhar com a gente. Isso evita a criação de métodos de controle. Se damos autonomia às pessoas é porque acreditamos nelas. Acho que o segredo está em confiar nas pessoas e na liberdade.

Radiografia do Atendimento

– O Call-Center (0800.707.7272) realiza atendimento comercial e de emergência 24 horas e recebe, atualmente, 250 mil ligações/mês. O objetivo da empresa é resolver toda e qualquer solicitação do cliente por telefone, facilitando seu dia-a-dia e evitando deslocamentos desnecessários.

– A nova estrutura do call center teve um investimento de R$ 3,2 milhões em tecnologia digital e treinamento.

Foi utilizada tecnologia Cisco para plataforma IP, que possibilita 60 posições de atendimento simultâneas em 90 troncos de entrada.

O sistema é interligado ao site www.aessul.com.br, possibilitando ao cliente conversar com o atendimento via chat, automatizando totalmente as solicitações de segunda via das contas, por exemplo.

Capacidade Call-Center:

– Atendimento humano de 60 posições simultâneas;
– Atendimento pela URA de 30 posições simultâneas;
– 30 pontos de espera;
– 90 atendimentos simultâneos;
– 120 troncos digitais;
– Capacidade de 900 atendimentos humanos por hora;
– 3.600 atendimentos eletrônicos por hora;
– 350.000 ligações/mês.
Fonte: AES Sul.