Cliente não tem preço

Há seis anos, o Presidente Robert Selander da MasterCard International resolveu dar uma grande guinada no negócio. As palavras-chaves estampadas em destaque no prédio de entrada da matriz, nos EUA, foram: Focus, Strengthen and Differentiate, eram o significado de um novo conceito. E elas ganharam o mundo, depois do sucesso operacional por lá. O slogan que acabou internacionalizado pela agência de publicidade foi “Não tem preço”, mostrando que algumas coisas se compram, outras não. O Presidente da operação brasileira, o uruguaio Desmon Rowan, é um entusiasta da política de gestão de relacionamento com clientes adotada por Selander, que está transformando a corporação no mundo e alicerçando sua liderança.
A grande maioria das ações passam pela consolidação do relacionamento com seu principal clientes, os bancos. Os 50 maiores, responsáveis por 80% do negócio, receberam atenção especial, também pela visão de incorporarem as menores, outras 20 mil instituições espalhadas pelo mundo. Com a incorporação da Europay, Selander deu outra guina estratégica: privatizou a companhia e trouxe seus clientes como sócios, sedimentando a parceria. Mas ele não parou por aí. Criou um programa chamado Adviser que tem o objetivo, com a aproximação dos executivos das duas companhias, a desenvolverem campanhas conjuntas para estimular o cliente final a usar o cartão de crédito.
E os números da operação são grandiosos. No mundo os clientes de crédito e débito ultrapassam 1 bilhão e movimentam mais de US$ 1.14 trilhão. E a filosofia de Selander mostrou os resultados esperados. “Nos focamos nos bancos que estavam comprando como o Citibank que adquiriu várias organizações e dobrou de tamanho do dia pra noite, ampliando sua participação no mercado de 3% para 6%”, comenta Desmond. A campanha, que está em mais de 80 países, acabou se transformando na bandeira internacional da companhia. Nesta Entrevista Exclusiva, Desmon fala entusiasmado sobre as mudanças e algumas outras novidades.
Quem é o cliente para você?
Eu tenho uma história boa pra contar. A Mastercard na verdade adotou uma estratégia há seis anos que tem dado um auxílio muito grande para a empresa a nível mundial. A estratégia foi uma aposta de nosso presidente mundial, Robert Selander. O ponto central é o cliente. E ela se resume em três palavras: Focar no cliente, Reforçar a relação com o cliente e Diferenciar os serviços pelo cliente. E essas são as três palavras – Focus, Strengthen and Differentiate – que se vê ao adentrar na matriz, nos EUA. E a uns dois anos ela foi proposta ao mundo inteiro.
A experiência foi repassada aos demais países pelo sucesso nos EUA?
Claro. Devido ao sucesso que começava a se materializar. Não se vê sucesso em 2 meses nem em seis. Tem um prazo, um tempo. Nosso presidente apregoava que esse pacote começaria a dar resultado entre 1 ano e meio a 2 anos.
Vocês são então exemplo de que precisa da mão do Presidente para o projeto se transformar em sucesso?
Correto. É uma estratégia que ele mesmo determinou. Aí passamos a nos focar no nosso cliente, que são os bancos, não o cliente final. O segundo é o comerciante, com a prestação do serviço que efetivar o negócio envolvendo telecomunicações e os processos de comunicação. Para se ter uma idéia, quando se faz uma compra com um cartão, essa transação é autenticada nos EUA e volta para o banco, para ser autorizada. Nos cabe autorizar ou não a opração. Nós fazemos a liquidação, depois, debitando de uma conta e creditando na do comerciantes. Esse operação, aqui, é feita através da Redecard. O segundo é o guarda-chuva da publicidade da marca. A campanha que ganhou o mundo é o do “não tem preço”, que está em mais de 80 países. Ela é nossa obrigação com os nossos clientes do banco para dar apoio à marca. Abaixo dela, os bancos podem fazer suas próprias campanhas, como de cartão confiança. Estes são nossos dois serviços-foco, básicos.
E como é o relacionamento com seu cliente?
Esse é nosso diferencial. Temos uma área nova, Adviser, nosso serviço de consultoria. Nosso funcionário entra em um banco, a pedido do banco, e dispõe desse serviço, especializado. Ela começou a uns três anos com base na área de marketing direto. Percebemos que o banco vendia um cartão e cliente final ficava com ele no bolso ou na gaveta. A estratégia de apoio é examinar o programa de relacionamento com o cliente do banco, criando então um programa de contato com várias fases. Depois de adquirir um cartão, o cliente recebe em 15 dias uma ligação de boas vindas. 15 dias depois recebe uma oferta de seguro de carro, seguro de acidentes pessoais, de casa, por exemplo. Tudo medido para identificar a reação do cliente. Se for identificado que tem filho, oferecemos cartão suplementar. Outras ações passam por promoções de pagamento em restaurante com alguns benefícios como receber uma garrafa de vinho grátis. E a base é a proposta de nosso Presidente.
As ações então chegam ao cliente final para reforçar a venda?
Correto. Mas a estratégia tem um conceito bem mais profudo. Dentro do princípio de focar, nosso Presidente percebeu que o mundo estava andando para a concentração de instituições financeiras, com grandes bancos comprando outros grandes bancos, com redução na quantidade banco. E nós, aqui no Brasil, temos alguns exemplos. Nos focamos nos bancos que estavam comprando como o Citibank que comprou varias organizações. Ou seja, nosso cliente aumentou de 3% para 6% sua participação de mercado. Dobrou de tamanho do dia pra noite.
Esta concentração é mais uma razão para nos focar nos primeiros 50 clientes do mundo inteiro, nos dedicar a eles, responsáveis por 80% do nosso negócio. Não quero dizer que nós vamos isolar os outros bancos. Nós temos 20 mil bancos de clientes, uma quantidade razoável.
Quantos clientes você tem que usam o cartão de credito?
No mundo inteiro, com os nossos clientes de credito e de debito, nós ultrapassamos 1 bilhao de clientes. Nós temos clientes gigantes, regionais e mundiais. Aqui um exemplo é o Santander, que saiu da Espanha a uns anos atrás e cobriu a América Latina. Nossa parceria com esta instituição é um outro exemplo de sucesso da estratégia de se focar no cliente. É clara a importância dessa parceria para o cliente. Outra decisão de nosso Presidente foi dar uma guinada na organização, que operava como uma associação, onde os sócios pagavam uma mensalidade, sem fins lucrativos.
Dentro da estratégia de Focar, de reforçar a relação com o cliente, ele transformou a companhia em uma empresa e a privatizou, aproveitando a compra da Europay, uma companhia européia. Os bancos, que eram donos dessa empresa, passaram a receber ações da nova empresa, a Mastercard Incorporated. Ele aproveitou essa incorporação para privatizar a MasterCard e colocar ações no mercado, com registro em Wall Street. Hoje, os bancos são acionista da Masercard e, por isso, têm interesse muito maior para que ela cresça. O que os concorrentes não fizeram.
Qual foi o pulo do gato?
Do ponto de vista do banqueiro, o que o banco vai fazer melhor por uma outra financeira se ela não te dá nada em troca? Essa estratégia dos acionistas do negócio serem os próprios bancos, que nasceu um ano atrás, criando um conselho global dentro da Mastercard, é um estímulo e vai multiplicar os negócios.
Mas os outros não vão correr atrás?
Por enquanto não. E isso levou muito tempo, uns dois anos e meio de trabalho. É uma distância grande entre a concorrência.
E como foi a mudança interna?
A estratégia incluia se reorganizar, colocando muito mais pessoas perto do cliente, em frente ao cliente, cara a cara com o cliente. Nós começamos esse processo no Brasil entre o final de 2000 e inicio de 2001. Nosso básico, era a área comercial formada por executivos que tinham contas alocadas, atendendo quatro bancos. Montamos equipes formadas por pessoal de nossas duas principais áreas, marketing e publicidade e operações (serviços de telecomunicações) para participar das equipes de trabalho dos bancos. Em vez de cuidar de várias contas, os executivos passaram a cuidar de uma ou duas, como uma interface diária. Nas grandes operações, eles passaram a dedicar 50% de seu tempo. E isso é o que chamamos de funcional aonde tem um time composto por várias pessoas básicas que trabalha dentro dos bancos. Aí esse time não fala apenas com o comercial do banco, mas com o colega operacional do banco, criando um elo que não existia. Com isso, formamos um triângulo entre as áreas comercial, de marketing e operações, além desse time conta com a assistência de outras áreas, com necessário, como o departamento financeiro. Aí é só acionar a pessoa. Eles marcam a reunião e decidem as ações juntamente com os executivos do Baco. E isso foi feito no mundo inteiro, inclusive com contas internacionais. No caso do Santander, tem pessoas dedicadas em vários países, a partir de uma unidade localizada em Nova Iorque, apoiada por equipes locais.
O objetivo final era não ser visto como fornecedor?
Esse é um excelente ponto. Estamos ainda conquistando, mas nós já temos pessoas em com mesa, telefone, e-mail, dentro do banco, o dia inteiro. Ele passa o dia inteiro no cliente, participa da folha de pagamento, participa das regras diárias. E imagine que, para você se conectar ao e-mail do banco, sem ser funcionário, é difícil. E nós já conseguimos até espaço na área de estacionamento. Ele está integrado inteiramente com o banco.
Onde se encaixam as campanhas promocionais com clientes?
Dentro do envolvimento dos executivos, eles organizam campanhas para estimular a venda de cartões ou participações, oferecendo premiações aos ganhadores como viagens e passeios. Em conjunto, eles montam estratégias que têm o apoio da MasterCard. É uma montagem com o foco no cliente. Com estas ações, começamos a atingir o cliente final, em conjunto com o banco. Quando este cliente entra no banco e pede um cartão, o gerente pode indicar nossa bandeira. Nós conseguindo essa relação para que a nossa bandeira tenha a preferência, não digo 100% de preferência, mas 90%.
E a parte de diferenciação, que o sr. se referiu?
Ela começou com a consultoria em assessoria de marketing direto e hoje, quatro anos depois, estamos abrindo o leque e estamos fazendo outras coisas como assessoria de tecnologia, de sistemas, de reorganização de áreas e empresas, sobre terceirização. Essa área no mundo inteiro já tem mais de 500 pessoas. É a área que mais cresce na Mastercard. O que acabou contribuindo foi a criação da campanha “não tem preço”. Foi um conceito muito feliz, que se adequar a qualquer idioma e virou um conceito mundial. Esse conceito é bem diferente do usado nos anos 80 e 90 que pregava o consumo. Ele é muito emocional. Tem uma raiz emocional extremamente forte, que faz a diferença, reforça o foco no cliente. E faz parte do cimento que junta o cliente a nós. Os patrocínios também passaram a ser regionalizados. Patrocinamos a final da Copa Libertadores, estamos na Copa América, a Copa Mundial e o Brasileirão. Na Argentina patrocinamos a seleção.
Tem algum modelo criado no Brasil que está sendo exportado?
Nós ajudamos nossos bancos a colocar produtos no mercado e agregar valor e temos orgulho em desenvolvermos produto. Nós temos feito algumas operações de e-bussiness aqui no Brasil. Um exemplo é o Mastercard Eletronic, exportado para outros países. Trata-se de um cartão que tem que ser carregado eletronicamente. Já está em Taiwan, China, Índia e África do Sul, onde diferencialmente tem populações de baixa renda na qual a empresa, o banco, não pode se arriscar em dar uma linha de credito grande – precisa ser condizente com a renda pessoal. O sistema opera em Real Time.
O cartão Gold é o melhor exemplo que vem do Banco do Brasil. Trata-se de um cartão de débitos e compatíveis com o padrão mundial EMV (Europay, MasterCard e Visa). Ele tem um chip que o permite ser reconhecido em qualquer parte do mundo. É o modelo mais avançado que existe.
E quais são os resultados?
Em seis anos as ações aumentaram em dólares uma média de 8%. E o faturamento da companhia chegou a bater a casa de US$ 1.14 trilhão. O quarto trimestre de 2002 foi o décimo quinto trimestre que mais crescemos no mundo inteiro, e em dólar. A quantidade de cartões Mastercard emitidos aumentou 77% e só os cartões de crédito chegam a 590 milhões. O número de ações do cliente final dobrou nesse prazo. O número de ATM chegou a 821 mil, no mundo. Nenhum outro cartão de crédito é tão aceito no mundo inteiro. A campanha Prices – “não tem preço” – está em 96 países e falada em 45 idiomas. E essa campanha já ganhou mais de 100 prêmios no mudo inteiro. Dos cartões de chip, de zero em 1997 nós temos agora 195 milhões. O principal de tudo, que agora a Mastercard é o líder no mercado de cartão de crédito.