Esquecer o cliente virou o custo invisível mais caro do foodservice

O cliente que sumiu – não o que já volta toda semana – que representa a maior oportunidade de faturamento parado em qualquer operação

Autor: Samuel Carvalho

Existe um dado que resume bem a contradição do foodservice brasileiro. O setor movimenta R$ 455 bilhões por ano, responde por 3,6% do PIB e emprega 4,9 milhões de pessoas, segundo a Abrasel. É um dos segmentos com maior frequência de compra de toda a economia: o mesmo consumidor volta duas, três, quatro vezes por mês ao mesmo lugar. E, ainda assim, a maior parte dos estabelecimentos não sabe quem é esse consumidor.

Não é força de expressão. Pergunte a um dono de restaurante quantos clientes ele atendeu no mês passado e ele responde na hora. Pergunte quantos daqueles voltaram, quantos sumiram e quantos estavam a uma mensagem de distância de voltar e o silêncio, provavelmente é a resposta mais comum.

Passei mais de vinte anos trabalhando com dados no varejo, setor financeiro e indústria. Em todos eles, conhecer o cliente deixou de ser diferencial há muito tempo. Por exemplo, o banco sabe quando você mudou o padrão dos gastos. O e-commerce percebe que você abandonou o carrinho de compras. A operadora tem conhecimento que sua fatura caiu três meses seguidos e liga antes que você cancele. O foodservice, que tem o relacionamento mais frequente e mais afetivo de todos, é o que menos usa dados com leitura técnica para se relacionar com seus clientes e vender mais.

Nos últimos anos, o setor delegou a relação com o consumidor a intermediários. O pedido chega, a comida sai, o dinheiro entra e o dado fica com outro. A comissão efetiva média paga às plataformas chegou a 28,7% do faturamento bruto, segundo levantamento Abrasel/CNDL. Em uma operação com margem líquida entre 4% e 8%, o restaurante paga caro para não conhecer o próprio cliente.

O resultado é um ciclo conhecido, para vender mais, o estabelecimento precisa de mais volume; para ter mais volume, precisa de mais visibilidade na plataforma; para ter mais visibilidade, precisa pagar mais. Há crescimento, mas de certa forma, ele é alugado. 

O que quase ninguém percebe é que o restaurante já tem o que precisa para sair desse ciclo. O histórico de compra existe no PDV, delivery próprio, cardápio digital ou na comanda. Tomemos como exemplo uma padaria que vendia muito bem no jantar e mal no almoço. A leitura óbvia seria concorrência, preço, ponto. A leitura correta era mais simples: os clientes da noite não sabiam que existia cardápio de almoço. No entanto, a partir de uma campanha para aquela base de clientes, o estabelecimento triplicou as vendas do período. Veja bem, não houve mudança de cardápio, equipe ou de endereço e sim uma conversa.

Casos assim não são exceção estatística. Em operações que faturam entre R$ 50 mil e R$ 80 mil por mês, temos observado incrementos entre R$ 6 mil e R$ 12 mil mensais vindos apenas de campanhas de relacionamento, ou seja, falar com quem já comprou, no momento certo, com a oferta certa. É o caso de uma esfiharia na Zona Norte de São Paulo que saiu de R$ 50 mil para R$ 114 mil de faturamento mensal em três meses seguindo exatamente essa estratégia. 

No fim, uma parte relevante do crescimento que o setor persegue com aquisição já está sentada dentro da própria base, porém, esquecida. Não é como se os estabelecimentos também não tivessem iniciativas, afinal, nós conhecemos bem o cartãozinho de dez carimbos que garante um brinde ao final do preenchimento, o que significa que os  restaurantes sempre entenderam o valor da recorrência. Talvez, o que tenha faltado foi uma ferramenta que os apoiasse a fazer isso de forma automatizada e prática.

E que vá além. O carimbo tem um problema estrutural, ele premia quem já é fiel e não diz absolutamente nada sobre quem parou de vir. Ele é um sistema de recompensa sem sistema de escuta. E é justamente o cliente que sumiu – não o que já volta toda semana – que representa a maior oportunidade de faturamento parado em qualquer operação.

Diante de um mercado global de software para gestão de restaurantes que cresce cerca de 17% ao ano, e cujo contexto Brasil já garante que 38% dos estabelecimentos já operam com algum nível de automação, acredito que os próximos anos vão separar o setor em dois grupos. De um lado, os operadores que continuarão comprando atenção, pagando comissão, desconto e mídia para atrair um cliente que já esteve ali. De outro, os que vão construir base própria e crescer por meio de clientes que voltam.

A diferença entre eles não será tamanho, capital ou localização, mas sim a decisão de tratar o consumidor como alguém com histórico, e não como um pedido que termina quando a comida sai.

Samuel Carvalho é cofundador e CEO da Cannoli.