Leonardo Pallotta
A resposta atenciosa, rápida e eficiente às reivindicações de cada cliente é o atalho mais curto à lucratividade. Ouvir, acatar e antecipar-se às solicitações dele traz como dividendo a satisfação, a retenção, a fidelidade à marca e também ganhos de produtividade. No livro intitulado “The Loyalty Effect”, o autor Frederick F. Reicheled, da Bain and Company, releva que a cada 5% de retenção, calculados sobre a base de clientes, a produtividade aumenta em mais de 20%, o que, dependendo da natureza do negócio, pode gerar lucros adicionais entre 50 e 100%.
Porém, a forma de chegar lá é evoluir da retórica para a prática e aplicar o conceito de CCS (Customer Centered Service, ou Serviço Centrado no Cliente). Em outras palavras, a saída é desenhar o serviço rigorosamente de acordo com os interesses do cliente, e não de maneira, tão-somente, a reduzir custos e obter ganhos de produtividade e escala – práticas comuns, mesmo nas empresas que se dizem “focadas no cliente”.
Bem lembrado, há clientes e clientes. A diversidade de perfis não se manifesta, apenas, na marca de sabonete que as pessoas escolhem, na gôndola do supermercado ou em qualquer outro lugar. Nos consumidores, ela é evidente, também, quando se trata de eleger o meio de comunicação para apresentar à dona de determinado produto ou serviço dúvidas, reclamações e, eventualmente, elogios. Setenta por cento das pessoas, apontam as pesquisas, preferem o telefone a qualquer outro meio de contato. Mas outras 30% recorrem a qualquer um, menos o telefone. Por exemplo? E-mail e chat on-line, paixões do consumidor altamente exigente e dos mais lucrativos. Minoria, ele merece, contudo, atenção especial.
Se é assim (e é), desenhar serviços conforme os interesses dos clientes significa apresentar no cardápio todas as opções em termos de canal de comunicação. Mas não é apenas isso. O conceito de CCS pressupõe integração total desses canais, de modo que o cliente, ao mudar de um para outro, não seja forçado a recontar a mesma história.
Outro aspecto fundamental é que existem diversos “pontos de contato” entre o cliente e a organização e a percepção quanto a qualidade do atendimento é afetada em cada um desses contatos. O callcenter – é bom lembrar – não é e nem jamais será a única caixa de ressonância do mercado. Nesse sentido, também é importante integrar cada um dos canais de atendimento aos sistemas de retaguarda, de tal maneira que todos esses contatos sejam capturados e o cliente atendido de forma consistente e eficaz. As organizações deveriam apontar um responsável pela identificação, desses pontos de contato, e a resolução de problemas do ponto de vista do cliente. Esse responsável deve tomar conhecimento de tudo aquilo que se passa em cada um dos departamentos e setores da corporação de cujo desempenho dependa o bom atendimento aos consumidores: produção, estoque, faturamento, distribuição, pontos-de-venda etc. A expressão no olhar da pessoa que entra numa loja para comprar um televisor e é bem (ou mal) atendida, pode dizer muito mais do que todos os diálogos por telefone. Muitas solicitações chegam sem passar sequer por um dos canais que compõem o ambiente do call/contact center.
A caminho da realização do CCS, as empresas se deparam, porém, com três desafios, que precisam ser vencidos, antes de qualquer investimento em marketing de relacionamento com clientes. Primeiro, para os consumidores, nunca foi tão fácil trocar de fornecedor. Segundo, a expectativa deles muda rápida e constantemente. Terceiro, as informações acerca dos clientes, na maioria das vezes, encontra-se dispersa em vários sistemas. Calcula-se que, hoje, mais da metade das informações estratégicas – inclusive as que se referem a clientes – estão em textos de e-mail, confinadas às caixas de entrada dos colaboradores, empresa afora!
Depois de superados esses obstáculos, é preciso atentar para o cumprimento dos cinco requisitos básicos do CCS, a saber:
1 – Fixação de metas de qualidade, que se devem pautar pela necessidade de alinhar a expectativa da empresa com a do cliente. Um bom indicador de qualidade é o que, com perdão da palavra, hoje chamam de “referenciabilidade” – o quão recomendado será um produto ou serviço pela pessoa que já o experimentou. Nesse ponto, entenda-se que, no pós-venda, qualidade é igual a produto mais serviço.
As pesquisas, aliás, também revelam que o cliente insatisfeito costuma contar a experiência que teve para até dez pessoas. O cliente feliz, ao contrário, só se confessa satisfeito se lhe perguntam (talvez porque, até mesmo inconscientemente, ele sabe que, ao atendê-lo bem, o fornecedor não faz mais do que cumprir a obrigação).
2 – Alinhar os discursos, em escala corporativa. Todos têm de falar a mesma língua – da telefonista ao presidente, passando pelos meios de comunicação (fax, telefone, e-mail e chat on-line).
3 – Entender e entregar o serviço que o cliente necessita e quer. A única forma de fazer isso é investir em pesquisa de opinião.
4 – Medir, analisar e adaptar a experiência para melhorar e, principalmente, acompanhar a expectativa do cliente ao longo do tempo. E isso, considerando que o desejo muda ao longo do tempo, de novo, exige pesquisa de opinião e, mais ainda, que se atendam às reivindicações apuradas. Nada pior do que gerar expectativas e não responder a elas.
Para isso, há que observar três fatores, no relacionamento com o cliente, nas fases de pré-venda, venda e pós-venda: prontidão na resolução do problema, efetividade; isto é, resolver de fato; personalização do atendimento.
5 – Usar as tecnologias disponíveis para atender aos princípios previamente estabelecidos. Lembre-se de que qualquer desvio significará frustração da empresa, por perda do investimento, e do cliente, precariamente atendido.
Mas não há o que temer, quanto a isso. As soluções de última geração não contemplam apenas a arquitetura multicanal, servindo ao cliente os vários meios de comunicação para que escolha aquele com o qual ele melhor se identifica. Hoje, a tecnologia é que veste os conceitos – e não o contrário. E, sem sombra de dúvida, o conceito de Customer Centered Service lhe cai muito bem.
Leonardo Pallotta é gerente de marketing da Direct Talk. ([email protected])
Marketing de cliente – da retórica à prática
Leonardo Pallotta
A resposta atenciosa, rápida e eficiente às reivindicações de cada cliente é o atalho mais curto à lucratividade. Ouvir, acatar e antecipar-se às solicitações dele traz como dividendo a satisfação, a retenção, a fidelidade à marca e também ganhos de produtividade. No livro intitulado “The Loyalty Effect”, o autor Frederick F. Reicheled, da Bain and Company, releva que a cada 5% de retenção, calculados sobre a base de clientes, a produtividade aumenta em mais de 20%, o que, dependendo da natureza do negócio, pode gerar lucros adicionais entre 50 e 100%.
Porém, a forma de chegar lá é evoluir da retórica para a prática e aplicar o conceito de CCS (Customer Centered Service, ou Serviço Centrado no Cliente). Em outras palavras, a saída é desenhar o serviço rigorosamente de acordo com os interesses do cliente, e não de maneira, tão-somente, a reduzir custos e obter ganhos de produtividade e escala – práticas comuns, mesmo nas empresas que se dizem “focadas no cliente”.
Bem lembrado, há clientes e clientes. A diversidade de perfis não se manifesta, apenas, na marca de sabonete que as pessoas escolhem, na gôndola do supermercado ou em qualquer outro lugar. Nos consumidores, ela é evidente, também, quando se trata de eleger o meio de comunicação para apresentar à dona de determinado produto ou serviço dúvidas, reclamações e, eventualmente, elogios. Setenta por cento das pessoas, apontam as pesquisas, preferem o telefone a qualquer outro meio de contato. Mas outras 30% recorrem a qualquer um, menos o telefone. Por exemplo? E-mail e chat on-line, paixões do consumidor altamente exigente e dos mais lucrativos. Minoria, ele merece, contudo, atenção especial.
Se é assim (e é), desenhar serviços conforme os interesses dos clientes significa apresentar no cardápio todas as opções em termos de canal de comunicação. Mas não é apenas isso. O conceito de CCS pressupõe integração total desses canais, de modo que o cliente, ao mudar de um para outro, não seja forçado a recontar a mesma história.
Outro aspecto fundamental é que existem diversos “pontos de contato” entre o cliente e a organização e a percepção quanto a qualidade do atendimento é afetada em cada um desses contatos. O callcenter – é bom lembrar – não é e nem jamais será a única caixa de ressonância do mercado. Nesse sentido, também é importante integrar cada um dos canais de atendimento aos sistemas de retaguarda, de tal maneira que todos esses contatos sejam capturados e o cliente atendido de forma consistente e eficaz. As organizações deveriam apontar um responsável pela identificação, desses pontos de contato, e a resolução de problemas do ponto de vista do cliente. Esse responsável deve tomar conhecimento de tudo aquilo que se passa em cada um dos departamentos e setores da corporação de cujo desempenho dependa o bom atendimento aos consumidores: produção, estoque, faturamento, distribuição, pontos-de-venda etc. A expressão no olhar da pessoa que entra numa loja para comprar um televisor e é bem (ou mal) atendida, pode dizer muito mais do que todos os diálogos por telefone. Muitas solicitações chegam sem passar sequer por um dos canais que compõem o ambiente do call/contact center.
A caminho da realização do CCS, as empresas se deparam, porém, com três desafios, que precisam ser vencidos, antes de qualquer investimento em marketing de relacionamento com clientes. Primeiro, para os consumidores, nunca foi tão fácil trocar de fornecedor. Segundo, a expectativa deles muda rápida e constantemente. Terceiro, as informações acerca dos clientes, na maioria das vezes, encontra-se dispersa em vários sistemas. Calcula-se que, hoje, mais da metade das informações estratégicas – inclusive as que se referem a clientes – estão em textos de e-mail, confinadas às caixas de entrada dos colaboradores, empresa afora!
Depois de superados esses obstáculos, é preciso atentar para o cumprimento dos cinco requisitos básicos do CCS, a saber:
1 – Fixação de metas de qualidade, que se devem pautar pela necessidade de alinhar a expectativa da empresa com a do cliente. Um bom indicador de qualidade é o que, com perdão da palavra, hoje chamam de “referenciabilidade” – o quão recomendado será um produto ou serviço pela pessoa que já o experimentou. Nesse ponto, entenda-se que, no pós-venda, qualidade é igual a produto mais serviço.
As pesquisas, aliás, também revelam que o cliente insatisfeito costuma contar a experiência que teve para até dez pessoas. O cliente feliz, ao contrário, só se confessa satisfeito se lhe perguntam (talvez porque, até mesmo inconscientemente, ele sabe que, ao atendê-lo bem, o fornecedor não faz mais do que cumprir a obrigação).
2 – Alinhar os discursos, em escala corporativa. Todos têm de falar a mesma língua – da telefonista ao presidente, passando pelos meios de comunicação (fax, telefone, e-mail e chat on-line).
3 – Entender e entregar o serviço que o cliente necessita e quer. A única forma de fazer isso é investir em pesquisa de opinião.
4 – Medir, analisar e adaptar a experiência para melhorar e, principalmente, acompanhar a expectativa do cliente ao longo do tempo. E isso, considerando que o desejo muda ao longo do tempo, de novo, exige pesquisa de opinião e, mais ainda, que se atendam às reivindicações apuradas. Nada pior do que gerar expectativas e não responder a elas.
Para isso, há que observar três fatores, no relacionamento com o cliente, nas fases de pré-venda, venda e pós-venda: prontidão na resolução do problema, efetividade; isto é, resolver de fato; personalização do atendimento.
5 – Usar as tecnologias disponíveis para atender aos princípios previamente estabelecidos. Lembre-se de que qualquer desvio significará frustração da empresa, por perda do investimento, e do cliente, precariamente atendido.
Mas não há o que temer, quanto a isso. As soluções de última geração não contemplam apenas a arquitetura multicanal, servindo ao cliente os vários meios de comunicação para que escolha aquele com o qual ele melhor se identifica. Hoje, a tecnologia é que veste os conceitos – e não o contrário. E, sem sombra de dúvida, o conceito de Customer Centered Service lhe cai muito bem.
Leonardo Pallotta é gerente de marketing da Direct Talk. ([email protected])
Deixe um comentário
Marketing de cliente – da retórica à prática
Leonardo Pallotta
A resposta atenciosa, rápida e eficiente às reivindicações de cada cliente é o atalho mais curto à lucratividade. Ouvir, acatar e antecipar-se às solicitações dele traz como dividendo a satisfação, a retenção, a fidelidade à marca e também ganhos de produtividade. No livro intitulado “The Loyalty Effect”, o autor Frederick F. Reicheled, da Bain and Company, releva que a cada 5% de retenção, calculados sobre a base de clientes, a produtividade aumenta em mais de 20%, o que, dependendo da natureza do negócio, pode gerar lucros adicionais entre 50 e 100%.
Porém, a forma de chegar lá é evoluir da retórica para a prática e aplicar o conceito de CCS (Customer Centered Service, ou Serviço Centrado no Cliente). Em outras palavras, a saída é desenhar o serviço rigorosamente de acordo com os interesses do cliente, e não de maneira, tão-somente, a reduzir custos e obter ganhos de produtividade e escala – práticas comuns, mesmo nas empresas que se dizem “focadas no cliente”.
Bem lembrado, há clientes e clientes. A diversidade de perfis não se manifesta, apenas, na marca de sabonete que as pessoas escolhem, na gôndola do supermercado ou em qualquer outro lugar. Nos consumidores, ela é evidente, também, quando se trata de eleger o meio de comunicação para apresentar à dona de determinado produto ou serviço dúvidas, reclamações e, eventualmente, elogios. Setenta por cento das pessoas, apontam as pesquisas, preferem o telefone a qualquer outro meio de contato. Mas outras 30% recorrem a qualquer um, menos o telefone. Por exemplo? E-mail e chat on-line, paixões do consumidor altamente exigente e dos mais lucrativos. Minoria, ele merece, contudo, atenção especial.
Se é assim (e é), desenhar serviços conforme os interesses dos clientes significa apresentar no cardápio todas as opções em termos de canal de comunicação. Mas não é apenas isso. O conceito de CCS pressupõe integração total desses canais, de modo que o cliente, ao mudar de um para outro, não seja forçado a recontar a mesma história.
Outro aspecto fundamental é que existem diversos “pontos de contato” entre o cliente e a organização e a percepção quanto a qualidade do atendimento é afetada em cada um desses contatos. O callcenter – é bom lembrar – não é e nem jamais será a única caixa de ressonância do mercado. Nesse sentido, também é importante integrar cada um dos canais de atendimento aos sistemas de retaguarda, de tal maneira que todos esses contatos sejam capturados e o cliente atendido de forma consistente e eficaz. As organizações deveriam apontar um responsável pela identificação, desses pontos de contato, e a resolução de problemas do ponto de vista do cliente. Esse responsável deve tomar conhecimento de tudo aquilo que se passa em cada um dos departamentos e setores da corporação de cujo desempenho dependa o bom atendimento aos consumidores: produção, estoque, faturamento, distribuição, pontos-de-venda etc. A expressão no olhar da pessoa que entra numa loja para comprar um televisor e é bem (ou mal) atendida, pode dizer muito mais do que todos os diálogos por telefone. Muitas solicitações chegam sem passar sequer por um dos canais que compõem o ambiente do call/contact center.
A caminho da realização do CCS, as empresas se deparam, porém, com três desafios, que precisam ser vencidos, antes de qualquer investimento em marketing de relacionamento com clientes. Primeiro, para os consumidores, nunca foi tão fácil trocar de fornecedor. Segundo, a expectativa deles muda rápida e constantemente. Terceiro, as informações acerca dos clientes, na maioria das vezes, encontra-se dispersa em vários sistemas. Calcula-se que, hoje, mais da metade das informações estratégicas – inclusive as que se referem a clientes – estão em textos de e-mail, confinadas às caixas de entrada dos colaboradores, empresa afora!
Depois de superados esses obstáculos, é preciso atentar para o cumprimento dos cinco requisitos básicos do CCS, a saber:
1 – Fixação de metas de qualidade, que se devem pautar pela necessidade de alinhar a expectativa da empresa com a do cliente. Um bom indicador de qualidade é o que, com perdão da palavra, hoje chamam de “referenciabilidade” – o quão recomendado será um produto ou serviço pela pessoa que já o experimentou. Nesse ponto, entenda-se que, no pós-venda, qualidade é igual a produto mais serviço.
As pesquisas, aliás, também revelam que o cliente insatisfeito costuma contar a experiência que teve para até dez pessoas. O cliente feliz, ao contrário, só se confessa satisfeito se lhe perguntam (talvez porque, até mesmo inconscientemente, ele sabe que, ao atendê-lo bem, o fornecedor não faz mais do que cumprir a obrigação).
2 – Alinhar os discursos, em escala corporativa. Todos têm de falar a mesma língua – da telefonista ao presidente, passando pelos meios de comunicação (fax, telefone, e-mail e chat on-line).
3 – Entender e entregar o serviço que o cliente necessita e quer. A única forma de fazer isso é investir em pesquisa de opinião.
4 – Medir, analisar e adaptar a experiência para melhorar e, principalmente, acompanhar a expectativa do cliente ao longo do tempo. E isso, considerando que o desejo muda ao longo do tempo, de novo, exige pesquisa de opinião e, mais ainda, que se atendam às reivindicações apuradas. Nada pior do que gerar expectativas e não responder a elas.
Para isso, há que observar três fatores, no relacionamento com o cliente, nas fases de pré-venda, venda e pós-venda: prontidão na resolução do problema, efetividade; isto é, resolver de fato; personalização do atendimento.
5 – Usar as tecnologias disponíveis para atender aos princípios previamente estabelecidos. Lembre-se de que qualquer desvio significará frustração da empresa, por perda do investimento, e do cliente, precariamente atendido.
Mas não há o que temer, quanto a isso. As soluções de última geração não contemplam apenas a arquitetura multicanal, servindo ao cliente os vários meios de comunicação para que escolha aquele com o qual ele melhor se identifica. Hoje, a tecnologia é que veste os conceitos – e não o contrário. E, sem sombra de dúvida, o conceito de Customer Centered Service lhe cai muito bem.
Leonardo Pallotta é gerente de marketing da Direct Talk. ([email protected])
Deixe um comentário
Marketing de cliente – da retórica à prática
A resposta atenciosa, rápida e eficiente às reivindicações de cada cliente é o atalho que vai dar na lucratividade. Um atalho que, cortando caminho e custos, passa, obrigatoriamente, pelo ganho de produtividade. Ouvir, acatar e antecipar-se às solicitações dele traz como dividendo a satisfação, a retenção e a fidelidade à marca. A pesquisa intitulada “The Loyalty Effect”, conduzida pelo consultor Frederick F. Reichheled, da Bain and Company, releva que a cada 5% de retenção, calculados sobre a base de clientes, a produtividade aumenta em mais de 20%, o que, dependendo da natureza do negócio, pode gerar lucro entre 50 e 100%.
Mas a única forma de chegar lá é evoluir da retórica à prática e aplicar o conceito de CCS (Customer Centered Service, ou Serviço Centrado no Cliente). Em outras palavras, a saída é desenhar o serviço rigorosamente de acordo com os interesses do cliente, e não de maneira, tão-somente, a reduzir custos e fazer escala – práticas comuns, mesmo nas empresas que se dizem “focadas no cliente”.
Bem lembrado, há clientes e clientes. A diversidade de perfis não se manifesta, apenas, na marca de sabonete que as pessoas escolhem, na gôndola do supermercado ou em qualquer outro lugar. Nos consumidores, ela é evidente, também, quando se trata de eleger o meio de comunicação para apresentar à dona de determinado produto ou serviço dúvidas, reclamações e, eventualmente, elogios. Setenta por cento das pessoas, apontam as pesquisas, preferem o telefone a qualquer outro meio de contato. Mas outras 30% recorrem a qualquer um, menos o telefone. Por exemplo? E-mail e chat on-line, paixões do consumidor altamente exigente e dos mais lucrativos. Minoria, ele merece, contudo, atenção especial.
Se é assim (e é), desenhar serviços conforme os interesses dos clientes significa apresentar no cardápio todas as opções em termos de canal de comunicação. Mas não é apenas isso. O conceito de CCS pressupõe integração total desses canais, de modo que o cliente, ao mudar de um para outro, não seja forçado a contar a mesma história.
Também é fundamental integrar cada um dos canais aos sistemas de retaguarda, de tal maneira que uma só pessoa – o gerente de marketing de relacionamento com clientes – tome conhecimento de tudo aquilo que se passa em cada um dos departamentos e setores da corporação, de cujo desempenho dependa o bom atendimento aos consumidores: produção, estoque, faturamento, distribuição, pontos-de-venda etc. O call center – é bom lembrar – não é e nem jamais será a única caixa de ressonância do mercado. A expressão no olhar da pessoa que entra numa loja para comprar um televisor e é bem (ou mal) atendida, pode dizer muito mais do que todos os diálogos por telefone. Muitas solicitações chegam sem passar sequer por um dos canais que compõem o ambiente do call/contact center.
A caminho da realização do CCS, as empresas se deparam, porém, com três desafios, que precisam ser vencidos, antes de qualquer investimento em marketing de relacionamento com clientes. Primeiro, para os consumidores, nunca foi tão fácil trocar de fornecedor. Segundo, a expectativa deles muda rápida e constantemente. Terceiro, as informações acerca dos clientes, na maioria das vezes, encontra-se dispersa em vários sistemas. Calcula-se que, hoje, mais de metade das informações estratégicas – inclusive as que se referem a clientes – estão em textos de e-mail, confinadas às caixas de entrada dos colaboradores, empresa afora!
Depois de superados esses obstáculos, é preciso atentar para o cumprimento dos cinco requisitos básicos do CCS, a saber:
1- Fixação de metas de qualidade, que se devem pautar pela necessidade de alinhar a expectativa da empresa com a do cliente. Um bom indicador de qualidade é o que, com perdão da palavra, hoje chamam de “referenciabilidade” – o quão recomendado será um produto ou serviço pela pessoa que já o experimentou. Nesse ponto, entenda-se que, no pós-venda, qualidade é igual a produto mais serviço.
As pesquisas, aliás, também revelam que o cliente insatisfeito costuma contar a experiência que teve para três pessoas, pelo menos. O cliente feliz, ao contrário, só se confessa satisfeito se lhe perguntam (talvez porque, até mesmo inconscientemente, ele sabe que, ao atendê-lo bem, o fornecedor não faz mais do que cumprir a obrigação).
2- Alinhar os discursos, em escala corporativa. Todos têm de falar a mesma língua – da telefonista ao presidente, passando pelos meios de comunicação (fax, telefone, e-mail e chat on-line).
3- Entender e entregar o serviço que o cliente necessita e quer. A única forma de fazer isso é investir em pesquisa de opinião.
4- Medir, analisar e adaptar a experiência para melhorar e, principalmente, acompanhar a expectativa do cliente ao longo do tempo. E isso, considerando que o desejo muda ao longo do tempo, de novo, exige pesquisa de opinião e, mais ainda, que se atendam às reivindicações apuradas. Nada pior do que gerar expectativas e não responder a elas.
Para isso, há que observar três fatores, no relacionamento com o cliente, nas fases de pré-venda, venda e pós-venda: prontidão na resolução do problema; efetividade, isto é, resolver de fato; personalização do atendimento.
5- Usar as tecnologias disponíveis para atender aos princípios previamente estabelecidos. Lembre-se de que qualquer desvio significará frustração da empresa, por perda do investimento, e do cliente, precariamente atendido.
Mas não há o que temer, quanto a isso. As soluções de última geração não contemplam apenas a arquitetura da multicanalidade, servindo ao cliente os vários meios de comunicação para que escolha aquele com o qual ele melhor se identifica. Hoje, a tecnologia é que veste os conceitos – e não o contrário. E, sem sombra de dúvida, o conceito de Customer Centered Service lhe cai muito bem.
Ricardo A. Marques dos Santos ([email protected]) é diretor de marketing da Direct Talk (www.directtalk.com.br
