Mais do que proteger margens, fortalecer canais próprios de venda de passagens permite às operadoras conhecer melhor os passageiros, transformar dados em inteligência e construir vantagens competitivas de longo prazo
Autor: Sebastián Gomez
Poucas palavras ganharam tanta importância no mundo dos negócios nesta década quanto eficiência. Após anos em que apenas crescer parecia ser suficiente, empresas de todos os setores voltaram a olhar para uma pergunta antiga: “onde está a rentabilidade do negócio?”. Capital mais caro, maior disciplina financeira e consumidores mais exigentes recolocaram a margem no centro das decisões estratégicas – e o transporte rodoviário não ficou alheio a esse movimento.
Marcado por uma digitalização desigual ao longo das últimas décadas, o setor de transporte rodoviário de passageiros vive hoje uma realidade fragmentada. Boa parte das passagens já é vendida pela internet. Isso não significa, porém, que as operadoras tenham desenvolvido canais próprios robustos. Muitas ainda dependem de marketplaces e plataformas digitais para chegar ao consumidor, pagando em troca o custo da intermediação. Poucas são aquelas que possuem canais diretos de venda online e, em alguns casos, venda direta ainda significa apenas ter um guichê na rodoviária.
É um cenário desafiador, mas limitar o debate apenas às comissões financeiras é enxergar só uma parte da história. Quando uma operadora de ônibus vende por meio de terceiros, ela não compartilha apenas uma parte da receita. Também abre mão de conhecer diretamente quem são seus passageiros, como compram, quais rotas preferem e como evolui seu comportamento ao longo do tempo.
É uma mudança que já aconteceu em outras indústrias. Depois de apostar em distribuidores, companhias aéreas, por exemplo, investiram pesadamente em programas de fidelidade e canais próprios. Redes hoteleiras passaram a incentivar reservas diretas com benefícios exclusivos. Grandes varejistas transformaram seus apps em plataformas de relacionamento permanente com os clientes. Em todos os casos, o objetivo nunca foi eliminar intermediários, mas evitar que eles se tornassem o principal ponto de contato com o consumidor. Chegou a hora do transporte rodoviário latino-americano percorrer essa estrada rumo à autonomia.
Da distribuição à estratégia
Há uma razão para que marketplaces e plataformas tenham ocupado esse papel na digitalização do transporte rodoviário. Ao contrário de setores que nasceram na economia digital, grande parte das operadoras de ônibus latino-americanas são empresas familiares, construídas ao longo de décadas e dedicadas a administrar uma operação altamente complexa. Manter frotas, garagens, oficinas, escalas de motoristas, rotas e padrões rigorosos de segurança sempre exigiu muito mais atenção do que desenvolver tecnologia própria para vender passagens.
Quando a digitalização ganhou força em países como México, Brasil ou Colômbia, recorrer a parceiros especializados foi uma decisão natural. Essas plataformas permitiram que as empresas chegassem rapidamente à internet, ampliassem sua visibilidade e oferecessem aos passageiros uma experiência de compra mais conveniente, sem precisar investir em equipes de tecnologia ou desenvolvimento de software. Em muitos aspectos, os marketplaces cumpriram um papel fundamental para modernizar o setor e permitiram superar o desafio de vender passagens pela rede.
De lá para cá, o mercado amadureceu, o comportamento do consumidor mudou e a compra online deixou de ser um diferencial para se tornar uma expectativa básica. Se antes a prioridade era ampliar a distribuição, hoje o desafio é transformar cada interação em conhecimento sobre o passageiro. Assim, identificar novas demandas, ajustar frequências, desenvolver serviços e antecipar tendências depende menos do tino comercial e mais da capacidade de interpretar aquilo que os próprios passageiros demonstram ao interagir com a empresa. Esses ativos se tornam muito mais valiosos quando a empresa consegue desenvolvê-los em seus próprios canais.
Andar com as próprias rodas
Quem fortalece um canal próprio conquista algo mais valioso do que uma venda direta: compreender melhor quem são seus clientes, quais perfis geram maior recorrência, quais rotas concentram demanda reprimida e quais experiências aumentam as chances de fidelização.
Em operadoras da América Latina, é comum encontrar um cenário em que cerca de 15% dos passageiros respondam por aproximadamente metade das vendas. Compreender profundamente o grupo de viajantes mais fiéis permite desenvolver ofertas mais relevantes, programas de relacionamento mais eficientes e estratégias de crescimento sustentáveis.
Ao mesmo tempo, há oportunidades em entender que o comportamento de passageiros ocasionais ajuda a ampliar a recorrência e reduzir o custo de aquisição de clientes. É por isso que tecnologias como IA ganham importância crescente. Não porque substituam decisões humanas, mas porque ampliam a capacidade das empresas de interpretar grandes volumes de dados. A inteligência, porém, nasce antes da tecnologia. Ela depende da autonomia para construir uma relação direta com o passageiro.
Não é preciso, contudo, tomar uma direção única. Defender canais próprios não significa desconsiderar o papel desempenhado por marketplaces e distribuidores. Essas empresas foram fundamentais para acelerar a digitalização do transporte rodoviário e continuam exercendo uma função relevante na expansão da distribuição.
Num cenário de autonomia, o desafio não é escolher entre um modelo ou outro, mas sim compreender que cada canal produz um tipo diferente de valor – e optar por eles com consciência. Enquanto plataformas ampliam alcance e aquisição de clientes, os canais próprios permitem aprofundar relacionamento, conhecer comportamentos e desenvolver novas oportunidades de negócio. São funções complementares.
Essa distinção fica evidente quando observamos diferentes mercados latino-americanos. No México, onde muitas operadoras concentram a maior parte das vendas em canais próprios, a conversa evoluiu para temas como personalização, fidelização e monetização da base de clientes. No Brasil, onde a intermediação ainda possui peso relevante, recuperar margem costuma ser o primeiro argumento com os clientes. Mas a experiência regional mostra que esse debate rapidamente evolui para outro muito mais estratégico: a capacidade de andar com as próprias rodas.
Não é nada diferente da estrada há muito percorrida pelas empresas de ônibus. Por décadas, a sua competitividade foi construída com base em quem tinha a melhor frota, as melhores coberturas de rotas e a melhor eficiência operacional. Na década de 2020, nada disso perdeu importância. Hoje, porém, eficiência deixou de ser sinônimo de cortar custos. Agora, passa também por controlar os ativos capazes de gerar inteligência, fortalecer relacionamentos e criar vantagens competitivas difíceis de replicar.
Para as operadoras de ônibus, essa viagem começa pela conquista da autonomia. Recuperar as margens, claro, pode ser o primeiro benefício percebido desse movimento. Mas o impacto mais duradouro da autonomia estará na capacidade de competir em um mercado cada vez mais orientado por dados, tecnologia e experiência do cliente.
Sebastián Gomez é cofundador e presidente da Reserhub.
